Маркетинговая деятельность компании Sony. Всё что делает нашу жизнь проще

создатель компании Sony

Рецепт «японского чуда » сами японцы вмещают в два слова: «ВАКОНИ эсай «. Это означает «взять новейшие знания, выработанные иностранцами, но не позволить им пошатнуть основы японского образа мышления».

Япония оказалась на удивление открытой для свежих идей. Однако для «чуда» одних инноваций было бы мало. Не менее важной составляющей «ВАКОНІ эсай» было развито общинное сознание японцев, что нашло свое выражение в корпоративном духе. Наиболее гармонично «старое и новое» соединилось в детище знаменитого Акио Морита — в концерне Sony .

Компания Sony одна из тех, которые подарили фразе «Made in Japan» престиж и сделали Японию одной из самых технологически развитых стран в глазах всего мира. Sony была создана после окончания Второй мировой войны, в нелегкое для страны время. Это был самый подходящий момент для возрождения страны. У истоков компании стояли два физика: Акио Морита и Масару Ибука.

Морита стал легендой еще при жизни. У основателя Sony было множество амплуа: физик, инженер, изобретатель, бизнесмен, спортсмен (в течение 30 лет каждый вторник, ровно в 7.30 утра, бодрый и подтянутый председатель Совета директоров Sony Corporation появлялся на корте; а еще плавание с аквалангом, виндсерфинг, водные лыжи …).

родился 26 января 1921 года в Нагое, в семье почтенных винокуров. Его предки зарабатывали на жизнь тем, что делали саке — рисовую водку; потому и родители Акио Мориты рассчитывали со временем передать ему семейное дело. Акио был старшим сыном, а в тогдашней Японии почти все дети торговцев и предпринимателей шли по стопам родителей. Однако Акио не желал изучать древнее мастерство и варить сакэ, как это делали все его родственники до пятнадцатого колена включительно. На дворе был XX века, и мальчика интересовали математика и физика. Как не странно, отец одобрил решение сына и позволил ему следовать своим путем.

Для этого Морита поступает до Императорского университета в Осаке. После его окончания он отправляется на военную службу, где успевает получить звание офицера. После окончания срока службы Акио Морита отправляется работать в «Компании точных инструментов Японии», где и знакомится с Масару Ибука.

Масару Ибука был физиком с ног до головы. Он был старший Мориты на 13 лет. Уже со студенческих лет выделялся на фоне однокурсников, за что и получил прозвище «гений-изобретатель». На момент прихода Мориты в «Компании точных инструментов Японии» Ибука был ее генеральным директором. Будущие основатели Sony довольно быстро нашли общий язык. Увлечение техникой для обоих было смыслом жизни. Они не думали о каких-то революциях, а просто занимались тем, что приносило им удовольствие и деньги … с которыми вскоре наступили проблемы.

После окончания войны «Компании точных инструментов Японии » лишилась военных заказов, которые поддерживали ее жизнь последние несколько лет. Все сотрудники в одночасье лишились работы, а Ибука своего бизнеса. Акио Морита для того, чтобы хоть как-то заработать устраивается преподавателем в университет, а Ибука идет в небольшую мастерскую по ремонту электроприборов. Но для обоих данные решения стали клеткой, в которую может быть заключена птица. Они жаждали изобретать, создавать что-то свое. И конечно зарабатывать на этом деньги, которые никак не могла принести небольшая ремонтная мастерская и преподавания в университете, которого Морита избавился довольно быстро, потому что по закону офицеры не имели права быть преподавателями.

Начало

7 мая 1946 года была основана компания «Токио Цусин Когіо Кабусікі Кайса», уставный капитал которой составил 375 долларов (при этом Морита даже занял небольшую сумму у родителей). Всего в компании изначально было 20 сотрудников (все из предыдущего проекта Ибуки). Впрочем, деятельность фирмы не была революционной. Никаких изобретений и открытий на первых порах. Нужно было просто выжить. Деятельность компании в связи с этим заключалась в основном в производстве вольтметров, жаровни для риса и мелких электроприборов.

«История нашей компании , — писал впоследствии Морита, — это история группы людей, стремящихся помочь Ибуке осуществить свои мечты «. Для бизнеса Ибука был слишком фантазером, он не вписывался в отлаженный ритм работы. Поэтому Морита, взяв на себя руководство предприятием, поручил компаньону техническую часть работы. Деловой тандем просуществовал около полувека.

Ибука активно плодил идеи. Придумал, например, электрическую рисоварку, такой себе гибрид ведра и электроплитки. Варить рис в ней было можно, но есть его потом — нет: он или пригоряв, или выходил недоваренным.

Однако именно на таких агрегатах формировалась и оттачивалась философия компании, состояла в том, чтобы не доводить до ума уже существовала на рынке продукцию, но производить совершенно новые товары.

Первое серьезное открытие компании состоялось в 1949 году, когда Масару Ибука запатентовал магнитную ленту для воспроизведения звука. Годом позже вышел магніофон G-Type, который, несмотря на свою нищету, стал основой для будущих разработок компании. Магнитофон G-Type имел всего два минуса. Но они ставили крест на его будущем. Он был тяжелый и дорого стоил. Вес G-Type составлял 35 килограмм, а стоимость равна 900 долларам. Всего было произведено 20 таких видеомагнитофонов. Продать их не получалось, пока Акио Морита не решил обратиться в верховный суд Японии, сделав им предложение приобрести данные магнитофоны, чтобы заменить ими стенографисток. Сделка состоялась и 20 G-Type пошли в суд (уже через два года выйдет новая версия магнитофона вес которой составит 13 кг). В начале 1950-х годов Акио Морита и Масару Ибука приобретают лицензию на производство транзисторов в американской Western Electric (цена патента составила 25 тысяч долларов). Это был переломный момент в истории компании. В 54 году выходит первый транзистор, произведенный в недрах «Токио Цусин Когіо Кабусікі Кайса». После этого выходит первый радиоприемник, разработанный не для военных целей. Приемнику дали название TR-2 (до того момента TR1 уже существовал, это был неудачный приемник). Данный радиоприемник стал пользоваться достаточно большим спросом и вскоре Ибука и Морита выпустили телевизор и відемагнітофон. В основе этих устройств также лежал транзистор. В 1956 году в компанию приходит физик, будущий обладатель Нобелевской премии Рейон Есаки, который поспособствует будущим успехам компании.

К концу 50-х годов Морита и Ибука стали подумывать о выходе компании на рынок США. Было понятно, что текущее название для этого не подходит. Оно было слишком сложным и долгим. Было решено переименовать компанию в Sony.

Слово это было образовано от латинского sonus, что означает «звук». Другим созвучием было английское sonny, «сынок». Оно как бы подчеркивало, что фирмой управляют молодые и энергичные люди. Но по-японски «Сонные» означало бы «потерять деньги». При удалении одной буквы получилось Sony. Слово легко запоминалось и произносилось, а также не привязывалась ни к одному известному национальному языку.

Экспансия в США

В 1963 году Sony представила свои акции на Нью-Йоркской фондовой бирже. Она оказалась первой японской компанией, попавшей в списки NYSE (New York Stock Exchange). Чтобы добиться более прочного положения на американском рынке, Акио Морита переехал в Соединенные Штаты и вскоре перевез туда всю свою семью. Обосновавшись в Нью-Йорке на фешенебельной Пятой Авеню, Морита временно стал американцем. Таким образом он стремился понять специфику американского бизнеса, особенности рынка, традиции и характер американцев. Коммуникабельный и остроумный японец легко завязал знакомства в деловых кругах Нью-Йорка. Он понял, чего не хватает его компании — открытости. Традиционная замкнутость, непроницаемость японской культуры снижала эффективность его управленческих решений. Новый взгляд на западный бизнес, взгляд изнутри, позволил Морите соединить в своей политике опыт Востока и Запада, японскую вдумчивость, централизованность и европейскую открытость.

В 1968 году в лабораториях Sony был сделан первый цветной телевизор Trinitron, потом открылись торговые представительства и предприятия в США, Великобритании, Германии. Строились фабрики и заводы — в Сан-Диего, Бридженде, росло количество служащих и сотрудников (сейчас на предприятиях Sony трудится 173 тысячи человек).

Эпоха рок-н-ролла

Морита был настоящим трудоголиком и требовал такой же самоотдачи от своих сотрудников. При этом круг его интересов ограничивался делами корпорации: Морита любил живопись и музыку, особенно Бетховена, занимался спортом и внимательно следил за успехами знаменитых теннисистов. А еще Морита писал книги, из которых самой популярной стала его автобиография «Сделано в Японии: Акио Морита и Sony» («Made in Japan: Akio Morita and Sony», New York, 1988).

В начале 1960-х, с появлением рок-н-ролла, молодежь стала больше слушать музыку. Морита часто наблюдал, как его дети с утра до вечера слушают «Битлз», Литтл Ричарда и Элвиса Пресли. И не только тинейджеры: даже взрослые японцы теперь покупали дорогие стереосистемы для автомобилей и брали с собой на пикник или на пляж большие и тяжелые магнитофоны. И хотя отдел новых технологий принципиально не хотел выпускать магнитофон без записывающей функции, Морита настоял на своем. Так появился портативный плеер Walkman, бестселлер конца 1970-х. Сочетание Sony Walkman показалось менеджерам не очень удачным, и они придумали несколько вариантов названия для Европы и Америки: Freestyle для шведов, Stowaway для Великобритании и Soundabout для Соединенных Штатов. Однако уровень продаж сразу упал — торговая марка перестала узнавать, и Морита снова унифицировал название. Правильность его решения была сразу подтверждена новым ростом прибыли.

1975 Первый домашний кассетный видеомагнитофон SL-6300

1979 Первый портативный плеер TPS-L2 1980 Первый прототип компакт-диска

1982 Видеокамера BVM-1

1982 Первый CD плейер CDP-101

1984 Портативный CD плейер D-50

В 1982 году Sony Corporation выпустила на рынок первый компакт-диск. Самый привычный для человека 1990-х годов носитель информации, компакт-диск изначально предназначался только для записи звука, переведенного в цифровой формат. Стандартная емкость CD-rom’а в 640Мб была определена достаточно интересным способом. Морита провел маркетинговое исследование, в ходе которого выяснилось, что среди потенциальных покупателей CD-rom’а большинство составляют сторонники классической музыки, готовые ради высокой точности воспроизведения раскошелиться на отнюдь не дешевый компакт-диск. А на японском музыкальном рынке среди прочей классики абсолютным лидером по продажам является Девятая симфония Бетховена, выполнение которой занимает 73 с половиной минуты. Перечислив 74 минуты 16-битного стереозвука на байты, инженеры Sony и получили емкость в 640Мб.

В конце 1980-х Sony вошла в мир шоу-бизнеса и киноиндустрии: в январе 1988 года корпорация приобрела студию звукозаписи CBS Records Inc., Позже преобразованную в Sony Music Entertainment. А совсем недавно купила киностудию Columbia Pictures, одной из крупнейших киностудий Америки.

Чтобы совсем породниться с музыкой, в 1988 году Sony приобретает звукозаписывающую компанию CBS Records Inc и переименует ее в Sony Music Entertainment. На сегодняшний день эта компания является одним из крупнейших представителей звукозаписи в мире. Через год компания Sony приобретает и Columbia Pictures Entertainment Inc., Тем самым вписывая свое имя еще и в киноиндустрию.

Далее наступают 90-годы — время, когда Sony стала просто клепать технологические новинки. Участие в разработке формата DVD, создание Blu-Ray, новые телевизоры, популярнейшая серия ноутбуков Sony Vaio, игровая приставка Play Station и Play Station Portable, карты памяти Memory Stick, серия цифровых фотоаппаратов Cyber-Shot, батареи для ноутбуков, мониторы, развлекательный органайзер под названием CLIE, серия DVD-проигрывателей, видеокамера и камрекордери, телевизоры Bravia, мобильные телефоны, произведенные совместно с компанией Ericsson и многое другое. Вот что сделала Sony за последнее время.

Надо отметить, что в начале своего существования Sony разительно отличалась от других японских компаний, тем самым дав им пищу для размышлений (и даже изменив концепцию японского бизнеса). Дело в том, что в Sony принимали на работу людей на конкурсной основе, не рассматривая их успеваемость в вузе и какие-то связи в компании. Это разительно отличалось от принятых в Японии в то время традиций, так как 99% компаний брали на руководящие должности людей, так или иначе знакомых с президентом. Sony сделала процедуру приема на работу беспристрастной. Говорят, что долгие годы лично Акио Морита беседовал с кандидатами. Такую практику впоследствии возьмут на вооружение и другие компании Японии.

Философия успеха

Революционные разработки стали фирменным знаком Sony. Компания создала первый транзисторный телевизор (1959 г.), первый телевизор на жидких кристаллах (1962 г.), первый видеомагнитофон (1964 г.) и т.д.

«К успеху идут по нехоженым тропам», — любил повторять Морита. Именно этот принцип он положил в основу своей философии компании.

А формирование корпоративной философии Морита считал важнейшей задачей менеджера. Руководителю-лидеру теоретически сильная и практически применима концепция нужна, чтобы выработать такой образ мышления, который подталкивал бы подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях.

Действия управляющего решающим образом зависят от того, как он понимает суть предприятия. Принятая в США концепция управления состоит из выдвижения измеримых целей-заданий и выработки конкретных средств их достижения. Свои проекты менеджеры американского типа иллюстрируют блок-схемами в виде квадратиков, кружочков и стрелочек между ними.

Для менеджера-японца фирма — не пассивный объект управления, а нечто органически целое, живой организм, наделенный душой. Чтобы он жил, его недостаточно только спроектировать и собрать из отдельных кубиков. Его надо вырастить. А источник развития фирмы — ее душа, иначе говоря, ее философия, система ценностей и убеждений. Пресловутые же гимны, программные речи руководителей и настенная агитация — не что иное, как наиболее образное и емкое выражение миссии, идеалов и смысла существования предприятия.

Тысячи сотрудников объединялись в едином трудовом порыве с помощью невитіюватих заклинаний. Их авторы как никто знали национальные слабости своих соотечественников.

Прежде всего, чувство долга перед коллективом, почти тождественно чувству стыда: японцу психологически неудобно, стыдно не делать то, что делают другие — не оставаться после работы, не помогать товарищам.

Эксплуатировалось и обостренное у японцев чувство благодарности. Так, устроился на работу японец до конца жизни чувствует себя в долгу у работодателя и выплачивают долг своим трудом. Отсюда понятно, почему в Японии смогла устояться система пожизненного найма.

Учредители

Морита запомнился общественности как прирожденный бизнесмен. В то время как Ибука отдавал предпочтение всему изобретательство и работу в лаборатории, Акио занимался управленческими вопросами. И справлялся с ними на отлично. При этом он написал две книги. Первая называлась «Ничего не значащие школьные достижения». В ней автор рассказывал, почему успешное обучение в школе никак не влияет на будущие достижения человека в жизни, и в частности в бизнесе (вообще, Акио был ярым противником суждений о том, что успех зависит от успешной учебы в школе и в институте). Второй книгой Мориты стала знаменитая «Made in Japan» — история корпорации Sony. Эта книга вышла в конце 80-х годов, но переиздается и сегодня.

Акио Морита за свою жизнь удостоился многих премий. Он является первым японцем получил медаль Ордена искусств Великобритании. Кроме того, он был удостоен почетного звания обладателя Национального Ордена Почетного легиона, а также получил Орден Святого Сокровища Первой Степени от императора Японии. Акио Морита был трудоголиком, отдаваясь полностью работе. Кроме того, этого же требовал он и от своих подчиненных. Правда, при этом стоит отметить, что Морита совсем игнорировал и другие стороны жизни. Да, он был достаточно активным игроком в теннис, любил кататься на горных лыжах и нырять с аквалангом. На Западе любили Морита. Именно он нашел путь к сердцу американцев и европейцев для Sony.

Масару Ибука менее знаменитый за пределами Японии. Причиной тому стало то, что он занимался научными разработками новых продуктов компании и пытался не быть все время на виду, как Морита. Четкое разделение обязанностей руководителей компании во многом стало одним из ключевых факторов успешного менеджмента в Sony. Но не стоит думать, что Ибука занимался только техническими вопросами. Например, именно он составил знаменитый устав компании, который соблюдается до сих пор: «Мы никогда не будем получать доход нечестным путем. Мы сосредоточимся на производстве сложных устройств, которые будут приносить пользу обществу. Мы не будем делить нашу продукцию на механическую и электронную, но постараемся применять наши знания и опыт одновременно в обеих областях. Мы предоставим полную независимость тем предприятиям, которые будут с нами сотрудничать, и будем стараться укреплять и развивать отношения с ними. Мы будем отбирать служащих на основе их способностей и личных качеств. В нашей компании не будет формальных постов. Мы будем выплачивать нашим сотрудникам премии, пропорциональные доходам, полученным в результате их деятельности, и приложим все усилия, чтобы обеспечить им достойное существование ». В этом году Масару Ибуке исполнилось бы 100 лет.

Читайте еще...

Организация маркетинговой деятельности на предприятии представляет собой сложную задачу, так как нужно увязать между собой в динамическом равновесии внутренние ресурсы компании и требования внешней среды.

Ключевым для «Сони» является выбор крупных целей и постановка амбициозных задач. С самого начала, руководители предприятия решили, что главная цель - это качество. Подлинным открытием было управленческое: постановка крупной, понятной всем, вплоть до рядового рабочего, цели. «Управляющие должны определять цели и стремиться к их достижению, поощряя рабочих превосходить самих себя». Это своего рода метод управления, он сплачивал коллектив единомышленников.

Sony Corporation, Сони известна как транснациональная корпорация, штаб-квартира которой находится в Токио, Японии.

Сегодня Sony Corporation -- одно из операционных подразделений, входящих в состав холдинга Sony Group.

Sony Corporation занимается выпуском домашней и профессиональной электроники, игровых консолей и другой высокотехнологичной продукции. Кроме того, Sony является одной из крупнейших в мире медиаконгломератов, владея звукозаписывающей маркой Sony Music Entertainment, киностудиями Columbia Pictures и TriStar Pictures, а также полным архивом фильмов компании MGM (совместно с компанией Comcast); оказывает финансовые услуги.

Компания Sony является всемирно известным производителем потребительской электроники.

Главные операционные сегменты Sony Group:Sony Corporation (управление холдингом, электроника бытовая и профессиональная, владеет брендом Aiwa). Sony Computer Entertainment (PlayStation и игры). Sony Pictures Entertainment (производство и продюсирование кинокартин, владеет киностудиями Columbia Pictures и TriStars Pictures, а также полным архивом фильмов компании MGM (совместно с компанией Comcast)). Sony Music Entertainment (музыкальная отрасль). Sony Financial Holdings (операции в финансовой сфере -- страхование, банки). Sony Mobile Communications (мобильные телефоны). Sony Vaio (ноутбуки). Sony Bravia (телевизоры).

Интересные факты о компании Sony:

Когда Sony, вместе с Panasonic, разрабатывали компакт диски CD-ROM, то емкость оных была определена случайно. Был проведен опрос среди потенциальных покупателей о том, какую музыку они будут слушать с дисков. Опрос показал, что людей больше всего интересовало превосходно чистое звучание классической музыки. Так как в Японии лидером продаж кассет была «Девятая симфония Бетховена», а она длилась 74 минуты, то было пересчитано 74 минуты в 16-битном стереозвуке на байты. Тогда было определено, что оптический диск должен иметь емкость 640 МБ;

Масару Ибука, помимо компании Sony, был занят ассоциацией раннего развития детей, а также организацией «Обучение талантов»;

Основатели Sony были верны своей компании до самого конца и никогда не отказывали в консультации, даже в последние года жизни.

Искать что-то оригинальное в истории основания компании Sony – бесполезнее, чем писать цифры на текущей воде, как выразились бы японцы. Подобно другим успешным предприятиям, Sony стартовала с маленького начального капитала (500$ солидной суммой не назовешь) и нескольких людей, сплоченных одной идеей.

Но сама история развития Sony заслуживает пристального внимания.

Сейчас Sony Corporation – крупная транснациональная корпорация, выпускающая высокотехнологичную электронику.

Телевизоры, фотоаппараты, видеокамеры, игровые приставки, смартфоны, электронные книги – вот далеко не полный перечень продукции, завоевавшей доверие любителей и профессионалов.

Sony Corporation является подразделением холдинга Sony Group и занимается также его управлением. Другие дочерние компании холдинга занимаются кинопроизводством (Sony Pictures Entertainment владеет киностудиями TriStars Pictures и Columbia Pictures), отвечают за музыкальную (Sony Music Entertainment), финансовую сферы (Sony Financial Holdings) и пр.

• Штаб-квартира корпорации расположена в Токио.
• Генеральным директором является Кадзуо Хираи, занявший этот пост в 2012 году.
• Общее число сотрудников по всему миру – около 170 000 человек.
• Рыночная капитализация Sony Corporation составляет 17,6 млрд. долларов, а ее продажи – более 78 млрд. (данные Forbes на май 2013 г.).
• В 2013 году торговая марка Sony признана одной из самых влиятельных на родине (4-ое место в «Japan’s Best Global Brands») и во всем мире (5-ое место в рейтинге «Top Global Meaningful Brands Index»).
• У наших соотечественников бренд Sony стабильно пользуется популярностью, оказываясь в списке «Любимых брендов россиян» то на второй (2011), то третьей (2010, 2012) строчке.

Трудно поверить, но вначале, чтобы не привлекать внимание к стране-изготовителю, на экспортных товарах Sony печатала слова «Сделано в Японии» маленьким шрифтом. Однажды таможня даже «завернула» их продукцию, потому что микроскопическая надпись была не видна!

«Пряталась» компания потому, что дешевая японская продукция (бумажные зонтики, игрушки и пр.) создали на Западе товарам из Страны Восходящего Солнца плохую репутацию.

Однако Sony Corporation удалось не только перебороть этот стереотип, но и превратить слова «Сделано в Японии» в гарантию высокого качества!

Как же удалось этого добиться?

Компания была основана 7 мая 1946 года 38-летним инженером Масару Ибука и 25-летним физиком , и тогда называлась «Токио цусин когё» («Токийская телекоммуникационная инженерная корпорация»).

Масару и Акио знали друг друга еще со времен войны, когда они вместе работали в группе ученых, трудившейся на благо армии.

В новой фирме отцы-основатели применили правило «разделяй и властвуй». Будучи настоящим техническим гением, Ибука вплотную занялся разработкой новых товаров, предприимчивый же Морита взялся за решение вопросов сбыта.

В своей книге воспоминаний «Сделано в Японии », Акио признавался, что знакомство с Масару оказалось для него одним из самых больших подарков судьбы.

Поначалу в штате было всего 20 сотрудников. Могли ли они представить, что спустя десятилетия коллектив компании увеличиться в 8000 раз?!

Несмотря на возросшую численность, и сейчас сотрудники Sony воспринимают друг друга как одну семью. В этом они переняли философию Акио Морита, блестящего менеджера, который умел сплотить и мобилизовать коллектив на выполнение поставленных задач.

Он отлично понимал, что «как бы вы ни были удачливы… умны или ловки, ваше дело и его судьба находятся в руках тех людей, которых вы нанимаете». Морита стремился лично знать каждого сотрудника и для укрепления рабочих отношений практически ежедневно общался с молодыми менеджерами нижнего звена во время обеда.

Структуру компании укрепила и система пожизненного найма, возрожденная США на японских предприятиях в послевоенное время. Но так как Sony всегда отличалась от других японских предприятий открытостью перед новыми идеями и гибкостью, руководство компании учитывало потребности работников, внедряя практику их перевода с одной работы на другую в пределах компании.

На первых порах фирма расположилась на 4-м этаже обгорелого универмага в разрушенном центре Токио, но вскоре переехала в старый район столицы. Чтобы попасть в «новый офис», следовало нагнуться и пройти под бельевыми веревками, на которых соседи сушили пеленки.

Это так шокировало родственников Морита, навещавших его, что они докладывали родителям, что Акио стал анархистом. Тем не менее, отец Морита неоднократно давал в долг на развитие компании. «Материальная помощь» принесла ему неплохие дивиденды – впоследствии он стал одним из крупнейших акционеров Sony.

На что же изобретатели тратили полученные деньги?

Ибука и Морита не сразу нашли себя в бизнесе. Они жаждали создавать что-то принципиально новое, но поначалу выпускали то приставки для радиоприемников, то электрические рисоварки, то подушки с подогревом.

Поиски своего дела увенчались успехом спустя 3 года.

В 1949 Морита купил американский магнитофон, совместив приятное с полезным – и музыку можно было послушать, и приобретение разобрать и исследовать.

Носителем информации в магнитофоне служила ненадежная и дорогая проволока, и японские инженеры воодушевились идеей создания ленточного магнитофона. Ленточный носитель имел более высокую точность воспроизведения и позволял легко менять запись – достаточно было вклеить новый фрагмент ленты в нужное место.

Идея нового товара не была воспринята сотрудниками компании «на ура» – слишком долго они выслушивали фантастические идеи Масару и уже не сильно им доверяли. Требовалось срочно доказать коллегам (а в особенности бухгалтеру), что проект стоил денег и усилий.

Убедить главбуха в своей правоте Ибука и Морита решили привычным для нас способом – повели в ресторан. Пока тот уплетал за обе щеки, приятели расхваливали свою идею. Вскоре бухгалтер на сытый желудок и не вполне трезвую голову дал «добро» на научные изыскания.

Компания приступила к разработке собственного ленточного носителя для звукозаписи. В качестве основы вначале использовался целлофан, который разрезался на длинные полосы и покрывался экспериментальными составами. Но даже прочные сорта целлофана после пары прогонок через лентопротяжный механизм растягивались и искажали звук.

Следующим материалом для магнитной ленты стала качественная бумага. Ее нарезали и склеивали вручную, так что основатели компании действительно «приложили руки» к созданию продукта. Но и бумага тоже не годилась.

После того, как компания раздобыла пластик и разработала собственную технологию его применения, дело сдвинулось с мертвой точки.

Что касается магнитного покрытия ленты, то японские исследователи получали его из оксалата железа, который предварительно обжаривали на сковородке!

Мне бы хотелось, чтобы вы ясно представили, что поначалу в компании никто толком не знал, как делать эту магнитную ленту, но, тем не менее, это никого не остановило. И уже в 1965 году компания IBM для запоминающих устройств в компьютерах выбрала ленту именно Sony.

В 1950 году был выпущен первый ленточный магнитофон. Он весил 35 кг и стоил 170000 иен, т.е. 472$ (технический специалист после университета тогда получал 30$ в месяц).

Техническая новинка нравилась всем, но не продавалась – изобрести уникальные технологии и товар оказалось не достаточным. Морита занялся маркетингом и сумел найти потребителей, увидевших в магнитофоне не дорогую игрушку, а полезную вещь. Верховный суд Японии закупил сразу 20 магнитофонов в связи с нехваткой стенографистов в послевоенный период. Следующим рынком сбыта становятся школы.

В 1952 году, после поездки Ибука в США, партнеры загорелись идеей купить лицензию на транзистор , который решил бы вопросы уменьшения габаритов радиоприемников. На следующий год Морита едет в Нью-Йорк, чтобы завершить дело по приобретению патента.

В ходе исследований в области транзисторов, сотрудники компании открыли и описали туннельный эффект в диодах, Лео Эсаки впоследствии получил Нобелевскую премию.

В 1955 году Акио решает сменить название компании – с труднопроизносимым «Токио цусин когё» трудно завоевать западный рынок.

Бизнес японских инженеров был связан со звуком, в связи с чем отправной точкой стало слово «sonus» (лат. «звук»), по смыслу подходило также сленговое «sonny» (англ. «сынок»), как называли тогда смышленых ребят. Вычеркнув одну букву из «sonny», в японском языке звучащем как «потерять деньги», Морита и получил «sony».

Так корпорация приобрела простое и запоминающееся название, которое стало не только именем компании, но и маркой выпускаемых товаров.

В 1955 году Sony представляет первый в Японии транзисторный радиоприемник TR-55. Два года спустя компания выпускает на рынок США первый «карманный» приемник TR-63, прозванный «началом конца американской промышленности в области бытовой электроники».

В продвижении своего товара Sony пустилась на хитрость – самые первые «карманные» приемники все-таки были немного больше кармана классической мужской рубашки. Для представителей компании, рекламирующих новинку, были выпущены специальные рубашки с увеличенными карманами, в которые приемники уже умещались!

В 1960 году Sony представляет миру первый транзисторный телевизор. Дело в том, что в то время телевизоры были невероятно огромными потому что работали на электронных вакуумных лампах. Транзисторы были намного меньше в размерах. Японцы хотели с помощью транзисторов уменьшить размер телевизоров, с чем они блестяще справились.

В 1961 году появляется первый в мире портативный телевизор.

Устройство вызвало настоящий фурор среди потребителей даже не смотря на высокую стоимость. Это позволило

В 1961 году, через 15 лет после основания бизнеса, представительство компании в США «Sony Corporation of America» становится первым японским предприятием, вошедшим в списки Нью-Йоркской фондовой биржи. Выпуск акций приносит ее основателям 4 млн. долларов! Тогда стоимость одной акции составила 1,75$, сейчас ценную бумагу компании можно приобрести в среднем за 18$ (данные мая 2014 года).

Это не самая высокая стоимость акций компании Sony, наивысшей стоимости акции достигали в марте 2000 года и стоили тогда почти 150 долларов за акцию. Нижне приведен график изменения стоимости акции компании. Картинку можно увеличить, кликнув по ней:

В 1963 году компания представляет новинку – первый в мире транзисторный кассетный видеомагнитофон.

XVIII Летние Олимпийские игры 1964 года, проводимые в Токио, способствовали росту спроса японцев на цветные телевизоры – все хотели следить за ходом соревнований (в итоговом зачете Япония тогда заняла 3-е место, уступив США и СССР). Sony успешно осваивает рыночный сегмент портативных телевизоров, где не встречает конкурентов.

В чем же заключается секрет успеха компании?

Отметим четкую организацию системы – для эффективного выполнения задач структура компании делилась на группы (база научных знаний, проектная, бизнес-группа), имеющие свои функции, но тесно взаимодействующие между собой.

Помимо таких объективных факторов, как новые технологии и грамотное управление компанией, свою роль сыграла и аккуратность японцев, которая, как считал Морита, у них в крови: «Быть может, это как-то связано с той тщательностью, с которой нам приходится учиться рисовать сложные иероглифы нашего языка».

В 1968 году Sony начинает производство цветного телевизора с кинескопом «Тринитрон», за создание которого Национальная академия телевидения через 4 года наградит компанию премией «Эмми».

В 1971 году Sony представляет первый в мире профессиональный кассетный формат «Ю-матик». Видеомагнитофоны этого формата стали первыми проигрывателями, в которых пленка располагалась в закрытом корпусе. Компания « » для обучения своих механиков и продавцов купила сразу 5000 этих видеомагнитофонов.

В 1975 году появляется «Бетамакс» – формат видеозаписи для бытового использования; тогда же появляется и бытовой кассетный видеомагнитофон.

В 1979 году компания выпускает первый портативный кассетный аудиоплеер с наушниками Walkman. Идея его создания принадлежит , который заметил, что людей, не желающих расставаться с любимой музыкой, великое множество – даже его дочь, как-то вернувшись с поездки, первым делом не поздоровалась с матерью, а побежала к магнитофону.

В 1980 году компания представляет «Бетакам» – формат полудюймовых кассет для бытового использования.

В 1983 году Sony совместно с Philips выпускает первые компакт-диски. Первоначально планировались диски диаметром 11,5 см, но по настоянию Sony размер был увеличен до 12 см – компания хотела, чтобы на диск можно было полностью записать 9-ю «хоральную» симфонию Бетховена длительностью 74 минуты.

Самым «урожайным» на инновационные разработки становится 1990 год – Sony выпускает около полутысячи новых продуктов!

В 1994 году компания выводит на японский рынок игровую приставку PlayStation. Эта приставка завоюет широкий рынок, войдя даже в народный фольклор:

На уроке русского языка:

Учительница: Какие приставки вы знаете?

Вовочка : Xbox и Sony PlayStation.

Кстати, эти игровые приставки популярны не только среди школьников. Смешная реклама Sony наглядно показывает, как игровая консоль превращает взрослого мужчину в ребенка.

В 90-ые появляются цифровые фотоаппараты Cyber-Shot, персональные компьютера VAIO, DVD-видеопроигрыватели, карты памяти Memory Stick и многое другое.

В 1997 году уходит из жизни Ибука Масару, в 1999 году – . Их творческий тандем, длящийся более полувека, привел Sony к вершинам успеха. В строках, посвященных прощанию с Масару, говорится: «Каждый сотрудник, начиная с Акио Мориты, работал, чтобы мечта Масару Ибуки сбылась». Можно сказать, что заветное желание Масару осуществилось – дело жизни японских бизнесменов, компания Sony, по-прежнему живет, развивается и завоевывает доверие все новых покупателей.

В 2001 году Sony совместно со шведской компанией Ericsson основывает предприятие, специализирующееся на мобильных телефонах и аксессуарах. В 2011 году, выкупив у партнеров их долю, Sony становится единоличным владельцем Sony Ericsson и переименовывает компанию на Sony Mobile Communications.

С новой товарной маркой «Xperia» компания укрепляет свои позиции на рынке смартфонов.

С 2005 года компания начинает выпускать телевизоры под новой торговой маркой «BRAVIA», и уже в 2006-м занимает 1-ое место в мире по продажам плазменных телевизоров.

Что касается нашего рынка, то в России история Sony началась в 1991 году. В 1997-м компании принадлежала самая высокая доля российского рынка продаж телевизоров – 22%. В 2013 году Sony была отмечена национальной премией «Продукт года», получив целых 9 наград.

Sony умирает?

Однако не все так безоблачно. Дело в том, что за прошедшие пять лет, не считая 2013 года, компания Sony является убыточной. То есть она четыре года не получала прибыли, кроме 2013 года.

Убытки вызваны сокращением мировой доли Sony в производстве почти всех видов электроники. Лидирующее положение японского производителя пошатнули компании азиатских стран (Южная Корея, Тайвань и Китай), с дешевой рабочей силой которых конкурировать оказалось не просто.

Землетрясение в 2011 году в Японии приводят к вынужденному простою предприятия и дополнительным убыткам.

Крепнущая национальная валюта также сыграла отрицательную роль – высокий курс иены увеличил стоимость японских товаров и сделал экспорт менее выгодным.

Многие аналитики предрекают скорую кончину Sony и советуют продавать акции этого концерна.

Для финансирования программы по реструктуризации бизнеса компания продает некоторые принадлежащие ей офисные здания.

Так, продажа 37-этажного небоскреба площадью в 76 тыс. кв.м. на Манхеттене принесли Sony в 2013 году чуть более 1 млрд. долларов. В течение 3-х лет Sony еще будет арендовать принадлежащие ей ранее площади.

Для снижения издержек уже принято решение сократить 5 тысяч рабочих мест, а также продать подразделение по выпуску компьютеров и ноутбуков Vaio. Направление по выпуску телевизоров планируется выделить в отдельную компанию.

Не знаю чем это связано, возможно с тем, что отцы основатели ушли в мир иной. Они отошли от дел в середине девяностых, но до самых последний дней продолжали консультировать и помогать коллегам.

• Масару Ибука родился 11 апреля 1908г., скончался – 19 декабря 1997г.
• родился 26 января 1921г., скончался – 3 октября 1999г.

В 2000 году стоимость акций Sony достигла исторического максимума (149,71$), а затем стала стремительно снижаться. Исторического минимума они достигли в ноябре 2012 года, когда стоили 9,74$ за акцию.

С уходом из жизни своих основателей Sony как-будто утратила нюх на модные и необычайно интересные гаджеты. Компания стала совсем другой. Еще совсем недавно компания была настоящим первопроходцем в мире электроники и вела рынок за собой.

При Морите новые продукты и инновации ставились во главу угла развития компании. С приходом новых менеджеров, обученных по программам МВА, инновации отошли на второй план, а на первый поставили сокращение издержек производства, увеличение объемов производства и продаж уже имеющихся продуктов.

Раньше менеджмент компании уделял 85% своего времени вопросам, связанным с исследованиями и разработками, 10% кадровым вопросам и лишь оставшиеся 5% - финансам.

Сейчас же большую часть времени планерок руководства посвящено тому как нарастить объемы выпуска, как избежать затрат на собственные исследования и инновации в пользу массового производства чужих наработок, как продлить срок амортизации оборудования и другим способам снижения издержек производства.

Некогда самые популярные Walkman-ы потеснили с рынка iPod-ы, которые, кстати, появились в 2001 году. А ведь они прочно удерживали пальму первенства на этом рынке на протяжении почти 20 лет.

Тоже самое касается многих других направлений, в которых легендарный японский брэнд утратил свое технологическое преимущество, хотя некоторые из изделий Sony и сейчас заслуживают похвал. Вот , например, было снято недорогим водонепроницаемым фотоаппаратом Sony DSC-TX200, который стоит около 10 000 руб. На мой взгляд отличное качество и вполне доступная цена для подводного фотоаппарата с функцией записи HD-видео.

У меня в машине уже много лет верой и правдой служит автомагнитола Sony. Я восемь лет пользовался сотовым телефоном Sony-Ericsson, который и сейчас отлично работает, если не считать что он морально устарел. У него только аккумулятор надо заменить, а то он быстро разряжается. Еще у меня до сих пор жив цифровой фотоаппарат Sony, который я покупал еще в 2006 году. Правда у него переключатель режимов съемки немного заедает, но к этому можно приловчиться.

Я пока писал статью сам удивился сколько гаджетов у меня этой марки, хотя я никогда не считал себя поклонником или фанатом этого брэнда.

Кстати, в 2006 году корпорации Sony достались все технологические наработки от лидеров в фото сфере компании KONICA-MINOLTA, которые свернули в 2006 году производство фотоаппаратов. Стоит отметить, что компании Konica и Minolta, объединившиеся только в 2003 году, считались корифеями японского фотопроизводства.

Обе компании существуют с начала XIX века. Только Konica специализировалась на производстве дальномерных камер, фотопленки, бумаги и систем фотопечати, а Minolta специализировалась на производстве зеркальных фотоаппаратов и оптики, причем достаточно высокого класса и ценилась не только любителями, но и профессиональными фотографами во всем мире.

Сегодня Sony выпускает огромное количество разнообразных фотоаппаратов, оснащенных высококлассной оптикой Carl Zeiss, легендарного немецкого концерна, с которым японская корпорация тесно сотрудничает с 1995 года.

Sony остается быть Sony, совсем как в слогане минувших лет – «it’s a Sony» («это Сони»).

Сейчас у компании новый слоган. В 2009 году на смену знаменитой рекламной фразе «like.no.other» («как никто другой») пришла новая – «make.believe» («воплотить в реальность»). Этот девиз точно отражает философию компании о том, что мечты должны сбываться, а задуманное – осуществляться; и воплощать идеи в жизнь как раз и помогает Sony.

Логотип остался прежним, в настоящий момент используется торговый знак образца 73-го года. Еще в 1981 году, в рамках празднования 35-летия основания Sony, эмблему компании планировали сменить. Но тогда, перебрав варианты, Ибука решил, что ни один из предложенных не лучше существующего. Да и зачем что-то менять, если именно такими буквами, простыми и выразительными, Sony вписала свое имя в список фирм-новаторов? Будем надеяться, что новое руководство компании вспомнит о былых победах и традициях и вернет себе утраченное величие некогда гремевшего по всему миру брэнда!

С 2008 года компания является участником глобального проекта Eco-Patent Commons, созданного для решения экологических проблем. Компании-участницы проекта открывают свободный доступ к своим патентам на технологии и изобретения, которые могут улучшить экологическую обстановку.

Sony вообще относится к одной из наиболее экологично-ориентированных компаний. В 2013 году в рейтинге «Самые «зеленые» бренды», составляемом агентством Interband на основе 83 критериев, компания заняла почетное 11 место.

В ряде своих эконовинок Sony использует кинетическую энергию. Чтобы подзарядить цифровой фотоаппарат «покрути и клацай», надо повращать его корпус, а «подпитать» стереонаушники «потяни и играй» можно, вытянув провод из корпуса.

Специалистами Sony были разработаны новые «биобатареи», вырабатывающие электроэнергию путем расщепления глюкозы под действием энзимов.

К 2050 году, согласно графику экологических мероприятий, компания планирует достичь нулевых выбросов парниковых газов, как для своих заводов, так и для производимой продукции.

Лично мне нравится эта компания и надежность, производимых ею устройств. Единственное пожелание, чтобы она шла в ногу со временем и не отставала от таких гениев и новаторов индустрии как или Samsung, которые не боятся открывать новые рынки, создавать новые продукты и тенденции в мире бытовой электроники.

В заключение предлагаю вам посмотреть на историю развития компании Sony в виде инфографики. Кликните на картинку для увеличения.

Кейс «Организационная структура корпорации SONY»

Проанализируем, используя материалы данной главы, японскую транснациональную компанию SONY.

Общая характеристика компании

Корпорация SONY имеет дивизиональную структуру (М-форма: самостоятельные центры прибыли). Деятельность корпорации сосредоточена в следующих сферах (табл. 2.10).

Сферы деятельности компании SONY

Таблица 2.10

Корпорация SONY обладает всеми признаками фирмы:

• 1) SONY представляет собой первичную единицу бизнеса, так как выполняет функции производства в промышленном масштабе;
• 2) заводы данной корпорации находятся по всему миру, в том числе в Великобритании, США и Германии ;
• 3) штаб-квартира SONY находится в Токио (Япония). Президентом корпорации является Kazuo Hirai. Юридический адрес: 1-7-1 Копап, Minato-ku, Tokyo 108-0075, Japan;
• 4) компания самостоятельно решает, что производить, где производить, как производить и каким образом распределять полученный результат. Так, в 2013 г. корпорация обратила внимание на медицинский рынок, ожидая получить от этого отдачу в 200 млрд йен в год к 2020 г. ;
• 5) корпорация производит товары и оказывает услуги. Основные товары компании перечислены в табл. 2.10;
• 6) компания генерирует прибыль;
• 7) и, наконец, корпорация SONY имеет множество торговых марок .

Компания SONY действует на различных рынках, для анализа далее ограничимся

рынком, который будет включать в себя бытовые электронные приборы, а именно первые три сферы деятельности, перечисленные в табл. 2.10.

На данном рынке действуют все возможные виды организации бизнеса:

• 1) рабочее место (работник плюс средство производства) - поскольку SONY является горизонтально интегрированной компанией, она также владеет розничными точками сбыта продукции и интернет-магазином. В настоящее время достаточно крупную долю рынка мелкого бизнеса занимают индивидуальные предприниматели, занимающиеся перепродажей техники через Интернет посредством собственных сайтов;
• 2) офис/цех- многие компании, и занятые в той же продаже, организуют офис для большей координации при больших объемах закупок. Цеха используются для сборки технических средств, таких как системные блоки НК с целью последующей продажи;
• 3) завод/предприятие - большое количество цехов, работающих под заказ или изготавливающих отдельные компоненты в серийном масштабе. Такие цеха характерны для Китая и других развивающихся стран, обладающих знаниями в области технологии и относительно низкой себестоимостью человеческих ресурсов;
• 4) для данного рынка также характерны холдинги, торговые союзы и торгово- промышленные ассоциации, в которых состоит и сама корпорация SONY. Примером может быть стратегический альянс по продвижению технологии blue-ray или использования системы Android j ля смартфонов. В 2012 г. совместно с другими японскими производителями электроники (Toshiba , Hitachi ), а также государственно-частной корпорацией INCJ было создано нреди р и я т не Jaр а п Display , занимающееся производством экранов для мобильных устройств.

На данном рынке встречаются также и ограничения. Технологические - ввиду быстрых темпов развития отрасли постоянно возникают технологические ограничения, связанные в том числе с невозможностью выпуска большого числа изделий ввиду слишком быстрой смены технологий, и, как следствие, постоянной модернизации производственных мощностей. Это ограничение также связано с деятельностью конкурентов, которые, ориентируясь на столь известный бренд, очень быстро осваивают новые технологии и инновационные изделия корпорации SONY , уже не дожидаясь экономического эффекта от данной инновации, свидетельствующего о ее эффективности, как это было ранее. Деятельность конкурентов также накладывает существенные ограничения на издержки (финансовые ограничения), новые технологии и маркетинг.

Поскольку рынок IT в настоящее время развивается высокими темпами, необходимо постоянно преодолевать ограничение спроса, расширяя емкость рынка путем нахождения новых ниш. Государственное регулирование накладывает свои ограничения: наибольшим из них является патентное ограничение, которым пользуются некоторые фирмы, скупающие патенты. Деятельность данных фирм сосредоточена на судебных разбирательствах с теми компаниями, которые используют принадлежащие им патенты без разрешения. Также государство часто устанавливает барьеры с целью ограничения доступа фирм к местным рынкам или вводят прямые ограничения (например, США вводило ограничения на японские товары в середине прошлого века). Японское законодательство нацелено па поощрение инноваций, поэтому с точки зрения налогового бремени корпорация SONY не испытывает значительного давления.

В настоящее время такие компании, как Apple , пропагандируют экологию и сохранение природы. Они не используют в составе упаковки длительно разлагающихся компонентов, таких как полиэтилен, а их производство и сервисные центры все больше переходят на возобновляемые источники энергии. Этот тренд может в будущем наложить этические ограничения на всю IT-отрасль. Ограничения по времени также имеют место, так как ввиду быстрорастущего рынка необходимо быть постоянно в движении, время эксплуатации определенной технологии измеряется месяцами.

Поскольку рынок IT огромен, различаются и тины производства продукции SONY. Удобнее всего выразить их в виде производственной функции Кобба - Дугласа.

Линейная производственная функция также характерна для данной фирмы ввиду постоянного совершенствования технологий: при внедрении новой технологии обработки деталей или производства плат невозможно быстро переоборудовать все производство. С другой стороны, компания SONY проповедует политику пожизненного найма, при улучшении технологии персонал постепенно переучивается, а следовательно, линейную производственную функцию можно применить к количеству переученных рабочих и тех, кто еще изучает новые технологии и чья производительность меньше. К взаимодополняемым ресурсам можно отнести людей и производственные мощности, взаимозаменяемыми являются различные виды сырья, а также приспособлений для их обработки. Антиресурсами являются отходы производства, связанные с обработкой деталей.

На данном рынке почти не действует эффект масштаба, скорее наоборот. Чем больше масштаб производства, тем сложнее его перестроить в случае изменения технологий, поэтому компания выпускает продукты небольшими сериями. Об этом также упоминал Акио Морита в своей книге «SONY. Сделано в Японии». На данном рынке скорее применим эффект разнообразия. Здесь встречается множество сильных конкурентов, и конкуренция происходит в глобальном масштабе, поэтому чем больше людей с разнообразными вкусами может охватить продукция SONY , тем больше се конкурентное преимущество. В настоящее время рынок стремится к большей индивидуальности своих товаров и возможности их быстрой адаптации под конкретного индивида, а не под группу людей, поэтому эффект разнообразия играет ключевую роль.

После того как к власти в 2005 г. пришел Говард Стрингер, компания окончательно утратила инновационный характер своей деятельности, сосредоточившись на сокращении издержек. Идея минимизации издержек перечеркнула все начинания основателей SONY, что привело к прекращению развития и сосредоточении на сиюминутной выгоде . Перестав заниматься инновациями и утратив свое лидирующее положения, компания потеряла главный смысл вертикальной интеграции «вперед» (розничная торговля), так как интеграция преследовала две цели, в данный момент нс актуальные :

• 1) демонстрация инновационного товара с целью создать впечатление его необходимости потенциальному покупателю;
• 2) обратная связь с покупателем с целью усовершенствования качества товаров.

Отсюда можно сделать вывод, что в данный момент, сокращая издержки, компания может отказаться от розничной сети магазинов, ограничившись лишь интернет- магазином.

С точки зрения горизонтальной интеграции ситуация противоположная: компания обладает необходимыми компетенциями, чтобы расширять сферы деятельности. При выбранной стратегии минимизации издержек возможна родственная диверсификация, которая также способствует их уменьшению и дает конкурентные преимущества на новом рынке. Однако стратегия минимизации издержек приводит к постепенной деградации фирмы и ее краху, поэтому далее предлагается все же отказаться от данной стратегии в пользу дифференциации. В таком случае следует, наоборот, стремиться к вертикальной интеграции и сосредоточению на небольшом количестве рынков с целью наибольшего контроля над качеством выпускаемого оборудования, а также на целевом вложении средств в НИОКР.

У SONY есть возможность вертикальной интеграции «назад» ввиду того, что часть комплектующих для производства собственной техники компанией не производится, однако данная интеграция ни в коем случае не сократит вертикальные издержки, гак как ввиду жесткой конкуренции на рынке осталось не так много мелких поставщиков. В основном компания пользуется компонентами крупных компаний, таких как Qualcomm, которая производит процессоры для мобильных телефонов. Рыночная стоимость данной компании еще в 2013 г. обогнала Intel. Интеграция с такими компаниями не покроет выигрыш от уменьшения транзакционных издержек, хотя и может рассматриваться как приобретение уникального ресурса.

Ввиду достаточно большого объема деятельности, корпорация SONY сталкивается со всеми видами издержек.

Постоянные издержки включают в себя зарплаты работников, аренду помещений и оплату других производственных и маркетинговых факторов. К квазипостоянным затратам относится электричество, потребляемое конвейерами и освещением, склады, аренда помещений и т.д. К переменным издержкам можно отнести также электричество, издержки на покупку ресурсов, используемых в производстве, таких как материалы, компонентная база и т.д., а также затраты на склады, логистику, освидетельствование, риски отбраковки и г.д. Придельными издержками SONY можно считать каждый последующий выпуск изделия сверх ограниченной партии. Для каждого отдельного рынка значение придельных издержек разнится. Так, например, компания до сих пор не может их определить на рынке смартфонов. В октябре 2014 г. пришлось отказаться от выпуска двух флагманских моделей смартфона в год, поскольку данная стратегия приводила к убыткам . Это свидетельствует о невозможности точно спрогнозировать переменные издержки, включающие в себя издержки на реализацию.

Неустранимые издержки приходятся на менеджмент, обслуживающий персонал, аренду зданий и т.д. К устранимым издержкам относятся издержки на оборудование, складские помещения, торговые залы, менеджеров некоторых направлений и т.д.

Альтернативные издержки очень трудно поддаются анализу ввиду масштабов данной фирмы. Операционные доходы компании за 2013 финансовый год составили 7 767 300 млн иен . Однако компания до сих нор терпит убытки. Альтернативными издержками в данном случае может выступать все, что способно принести прибыль. На рис. 2.21 показаны возможные альтернативные издержки.

Рис. 2.21. Альтернативные издержки компании SONY

Организационная структура компании

С точки зрения базового подхода, внутренняя организация данной фирмы представляет собой М-форму (самостоятельные центры прибыли). SONY Corporation входит в состав SONY Group. SONY Group приведены на рис. 2.22.

Рис. 2.22. Главные операционные сегменты SONY Group

Характерная организационная структура для данной фирмы - программно-целевая с переходом в самостоятельные центры прибыли и холдинг.

В начале своей деятельности фирма SONY обладала проектной структурой. Фирма с самого первого дня своего существования с 7 мая 1946 г. поставила себе целью инновации. Масару Ибука и Акио Морита (основатели SONY ) понимали, что тягаться с огромными корпорациями им нс под силу, поэтому сосредоточились на открытии новых рыночных сегментов, еще не занятых другими участниками рынка. Сначала команда насчитывала не более 30 человек, но уже к середине 1950-х гг. начался активный процесс создания дивизиональной структуры.

Компания была вынуждена постоянно искать новые источники прибыли. Крупные корпорации начали все чаще обращать на нее внимание, и если раньше конкуренты занимали выжидательные позиции, следя за эффектом от внедрения очередной инновации, то впоследствии они начинали производить аналоги, не дожидаясь благоприятных экономических показателей.

Согласно стратегии корпорации SONY на 2015-2017 гг., ключевыми направлениями деятельности компании будет предоставление еще большей автономии своим подразделениям (самостоятельным центрам прибыли) и более четкое позиционирование каждого бизнеса . Это скорее всего приведет к возможным переменам в операционных сегментах корпорации.

Стратегия корпорации по-прежнему направлена на извлечение максимальной прибыли, что заставит компанию сократить число центров прибыли. Так, в феврале 2014 г. компания SONY приняла решение об уходе с рынка персональных комныотеров , оставив только поддержку уже существующих клиентов, и решила сосредоточиться на трех основных бизнесах: мультимедийных технологиях, видеоиграх и мобильных технологиях. В соответствии с принятой стратегией, SONY планирует перестроить внутреннюю структуру с целью большей формализации, определения четкой ответственности каждого сотрудника и ускорения процессов принятия решений (скорее всего с помощью формализации). Также планируется выделение операционных сегментов в самостоятельные центры генерации прибыли (дочерние компании). Так, к 1 октября 2015 г. планируется выделить в дочернюю компанию операционные сегменты SONY Music Entertainment и SONY BRA VIA.

Основным положительным элементом данной структуры является полная автономность и самостоятельность отдельных бизнес-единиц. Это способствует хорошему контролю над дочерними предприятиями, формированию различной корпоративной культуры, более подходящей для каждого отдельного сегмента рынка, а также большему контролю за прибылью. Минусом данной структуры является транзакционные издержки и издержки на наем дополнительного нерсонала.Кроме того, жесткие ключевые показатели заставят сотрудников больше обращать внимание на события внутри компании, чем вне ее.

Оптимальная структура данной компании должна остаться программно-целевой (рис. 2.23), но с большим уклоном в проектную деятельность.

Рис. 2.23

Уход в формализацию и четкое следование инструкциям, а следовательно, сокращение издержек и нацеливание на сиюминутную прибыль, - это неконструктивный путь. Корпорация SONY превращается в заложницу увлечения разработкой промышленных товаров, забыв о необходимости освоения новых рынков. Нужно вернуться на путь инноваций и освоения новых рынков. Самостоятельные центры прибыли не должны иметь чрезмерно большого значения, а должны являться источниками средств для инноваций.

• Разбор кейса представлен студентом НИУ ВШЭ Я. А. Мигалевым.
URL: http://www.ixbt.com/news/hard/index.shtml718/37/28.
• URL: http://www.sony.net/SONYlnfo/CorporateInfo.
• URL: http://vvw.sony.net/SonyInfo/News/Press/201502/15-017E/index.html.
• URL: http://www.sony.net/SonyInfo/News/Press/201402/14-019E/index.html.

В наши дни нельзя представить себе мировой рынок изделий бытовой радиоэлектроники без товаров японского производства. Как же функционирует современный капиталистический рынок? Каковы условия, в которых смогла

I. ВВЕДЕНИЕ. ………………………………………………….…3

ИСТОРИЯ СТАНОВЛЕНИЯ И РАЗВИТИЯ

ФИРМЫ «СОНИ»…………… …………………………………4
II. ТРИ СОСТАВЛЯЮЩИЕ УСПЕХА ФИРМЫ «СОНИ».
1. Искусство управления………………………………...…10
2. Маркетинг. ……………………………………………….15
3. Менеджмент. …………………………………………….18
III. МЕСТО «СОНИ» В МИРОВОЙ ЭКОНОМИКЕ. …..……21
IV. ЗАКЛЮЧЕНИЕ. …………………………………………….24
ЛИТЕРАТУРА……………...………………………………..…..26

I. ВВЕДЕНИЕ.

7 мая 1946 года, около двадцати человек собрались в обгорелом универмаге опустошённого войной Токио, чтобы учредить новую компанию, которой суждено было превратиться в «Сони корпарейшн».
Основателям Масару Ибуке было 38 лет, Акио Морита – 25. Блестящий тандем
Акио Мориты, отвечающего за коммерческую сторону дела, и Мосару Ибуки, технического гения фирмы, превратили маленькую, никому неизвестную компанию в одну из крупнейших транснациональных корпораций мира. Более того, их усилиями была создана не просто крупная компания, а фирма-новатор. Именно
«Сони корпорейшн» первой запустила в массовое производство транзисторный радиоприёмник и создала первой в мире домашний видеомагнитофон.

В наши дни нельзя представить себе мировой рынок изделий бытовой радиоэлектроники без товаров японского производства. Как же функционирует современный капиталистический рынок? Каковы условия, в которых смогла возникнуть и очень успешно развить свою деятельность фирма «Сони», за счёт чего удалось в сравнительно короткие сроки занять лидирующее положение на мировом рынке? Каковы перспективы этой промышленности?

Ответы на эти вопросы даёт основатель фирмы «Сони» Акио Морита в своей книге «Сделано в Японии». Он выделяет наиболее характерные черты японского подхода к организации управления компанией, сопоставляет их с практикой управления в других капиталистических странах, приводит достаточно полный портрет японского бизнесмена, излагает причины высокой конкурентоспособности японской электронной промышленности, рассматривая принципы формирования технической политики японских компаний на примере
«Сони корпорейшн».

В данной работе анализируется и обобщается успех фирмы «Сони» по книге Акио Мориты «Сделано в Японии». Приводимые в работе цитаты – это высказывания предпринимателя из его книги, поэтому в ссылке будет указываться лишь страница.

II. ИСТОРИЯ СОЗДАНИЯ И РАЗВИТИЯ ФИРМЫ «СОНИ».

В своём стремительном развитии «Сони корпорейшн» прошла три важнейшие стадии мелкого производителя, специализированной компании и крупнейшей монополии. Фирмы всех этих типов постоянно действуют на капиталистическом рынке и выполняют важные функции.

Трудно представить сейчас, что Япония когда-то в своём индустриальном развитии отставала от развитых стран мира. А. Морита ещё во время войны задумывался над этим состоянием Японии, и размышлял, какой вклад мог бы внести в научно-техническое развитие он сам. Однако, какого было отставание Японии он даже не подозревал. «Когда я впервые услышал об атомной бомбардировке Хиросимы, меня поразило, что индустриальная мощь
Америки оказалась больше, чем мы предполагали, просто несоизмеримо больше».1) Отец Акио был бизнесмен, имел фирму по изготовлению знаменитого
«Саке». Но сын не пошёл по стопам отца, он учился в Токийском университете, вёл научные исследования в оптической лаборатории. Во время войны служил в армии на станции Йогамы, где работали над прибором теплового слежения.
После капитуляции Японии в 1946 году, А. Морита со своим другом М. Ибуки на совместные капиталы в 500 долларов, создали компанию по переделке радиоприёмников, которая положила начало фирме «Сони». Первый транзисторный приёмник, созданный «Сони» в 1955 г. не мог конкурировать с бархатным тембром стационарных «филипсов». Мало кто мог предвидеть будущее этого предприятия, страдавшего от нехватки финансовых ресурсов, не имевшего привлекательных товаров в своей производственной программе и постоянно опасавшегося вытеснения с рынка более мощными конкурентами. Именитые радиотехнические фирмы отнеслись к нему как к курьёзу. Огромный финансовый и технический потенциал не был приведён в действие, накопленный опыт инженеров не был использован. Новичку дали возможность закрепиться на рынке. Цена этой ошибки – становление мощной «Сони корпорейшн».

Тысячи компаний и, по сей день, существуют в таких незавидных условиях. Тем не менее, их число не уменьшаются, а в последние годы даже растёт. Мелкие предприятия представляют самый крупный сектор экономики.
Роль мелкого бизнеса велика не только количественно, но и функционально.
Небольшие компании рассматриваются как придаток монополии, полностью зависят от интересов и целей крупнейших корпораций. Для отдельной небольшой фирмы столкновение с монополией чаще всего кончается гибелью, за 5-7 лет вся совокупность мелких компаний практически полностью обновляется.

Для мелкого бизнеса, как правило, есть две принципиально-возможные линии поведения. Первая, связана с выбором такой сферы деятельности, в которой минимален эффективный размер предприятия (например, парикмахерская, где успех зависит от мастерства персонала, а не от его численности).

Предоставленная своей судьбе, мелкая фирма первого типа может существовать долго, успешно конкурируя с крупными монополиями, но почти обязательно останется мелкой.

Другой путь развития связан с так называемой «нишевой» специализацией. Оставаясь небольшой по своим размерам, компания может стать одним из ведущих поставщиков узкоспециальной продукции, общий спрос на которую сравнительно невелик. Найти свою «нишу» достаточно трудно. В основе успешной «нишевой» стратегии лежит технологическое превосходство над конкурентами. В этом случае мелкая фирма становится незаменимой. Именно к ней обращаются, чтобы получить товар особо высокого качества. «Как новая компания мы должны были создать собственную нишу на японском рынке»1).
Развитие фирмы «Сони» началось тогда, когда её создатели поняли, что они не способны конкурировать, и избрали линию на производство таких вещей, которые ни одна фирма не делала до того.

Выгодное положение способствует росту предприятия и превращению его в специализированную компанию. В конце 50-х годов «Сони» была единственным производителем магнитофонов в Японии. Начал складываться тот дух фирмы – новатора, которым впоследствии так гордилась корпорация.

Это свидетельствовало о крупных успехах фирмы. В новом качестве перед компанией открывались недоступные ей прежде перспективы стабильного и долговременного роста. Специализированные фирмы являются на своём рынке мини-монополиями: ведь кроме них никто ничего подобного не производит. Они легко справляются со своими проблемами, тем не менее, в истории «Сони» именно этот этап был наиболее опасным. Такая фирма является идеальным объектом поглощения крупными монополиями, захват «Сони» электротехническим гигантом, был бы головокружительной удачей, сколь бы не пришлось тогда заплатить за ещё небольшую фирму. Будущий успех «Сони» уже был предопределён её прорывом в технологической области. Избрав другой путь,
«Сони» не стала жертвой захвата.

В 1960 г. была образована «Сони корпорейшн оф Америка» – зримое выражения выхода на мировой рынок. При этом компания решительно шла по пути специализации. Её лицо – потребительская электроника. К этому толкал поразительный успех её продуктов, каждый раз создававший рынок товаров массового спроса. При всех своих достоинствах «нишевая» стратегия имеет встроенный недостаток: ограниченность размера «ниши», т.е. рынка, на котором работает компания. За пределами своей «ниши» компания не имеет привычных преимуществ, это ставит фирму перед выбором. Можно сохранить свою производственную программу, но отказаться от дальнейшего роста, либо освоить новые товары. Возрастает интерес международной корпорации, многие предпочитают влиться на выгодных условиях в мощную корпорацию, а не обрекать фирму на застой ради сохранения самостоятельности.

«Сони» избрала другой путь. В начале через год, затем через полгода, а в последнее время, через несколько месяцев создавался новый рынок товаров массового спроса. Компания должна была проводить в жизнь наступательную стратегию: открывать новые рынки и захватывать на них максимальную долю. О таких корпорациях говорят, что они «просто вынуждены были стать гигантами».

Массовое серийное производство предполагает господство на рынке крупных монополий. «Сони» представляет наиболее яркое проявление этой закономерности. Большими сериями «Сони» изготавливает сравнительно узкий набор продуктов, что помогает «обкатать» изделие, избавить его от конструктивных недостатков и продавать качественный товар по умеренным ценам. Сравнительно небольшая группа гигантских корпораций не утрачивает способности к быстрому росту. Стремление «Сони» полностью использовать выгоды заставляет «Сони» долгие годы занимать именно такую позицию на мировом рынке.

В конце 60-х – начале 70-х годов «Сони» уверенно занимает одно из первых мест среди производителей бытовой электроники. Некогда молодая и динамичная фирма завершила своё превращение в крупнейшую монополию

III. ТРИ СОСТАВЛЯЮЩИЕ УСПЕХА ФИРМЫ «СОНИ».

1. Искусство управления.

История феноменального успеха фирмы «Сони» наводит на определённые мысли. Во-первых, «Сони» развивалась чрезвычайно быстро, но путь, который она проделала, является стандартным путём. Во-вторых: технологические и организационные нововведения сказываются на общем уровне хозяйства. В- третьих: выявляется роль нововведений, как важного, практически единственного средства, опираясь на которое маленькая компания может превратиться в ведущую монополию. Лишь немногие оказались способными целиком пройти этот путь. Было бы наивным полагать, что можно теоретически разгадать все секреты успеха, «вычислить», почему он выпал на долю «Сони».
Но один составляющий элемент успеха буквально бросается в глаза – это личный талант руководителя фирмы. Три крупных слагаемых деятельности
А.Мориты во главе «Сони» заслуживают внимание: искусство управления, стратегия маркетинга и общие взгляды на мировой экономический порядок, и место в нём «Сони».

Акио Морита – не доктринёр. История «Сони» в его изложении представляется цепью конкретных проблем, с которыми пришлось столкнуться компании на отдельных этапах развития и путей выхода из трудностей, найденных самим Моритой и его коллегами. О первых неудачах Акио вспоминает:
«Магнитофон, который мы создали в 1950 году, был громоздким и тяжёлым, но он по нашему убеждению прекрасно работал и я был абсолютно уверен в том, что после всех наших трудов мы на пути к грандиозному успеху… Нас ждало горькое разочарование. Магнитофон был настолько новым товаром для Японии, что почти никто не знал, что это такое, а большинство тех, кто знал… не представляли, зачем его покупать. Люди не испытывали в нём никакой необходимости. Мы не могли его продать. Тогда я понял…чтобы продать товар, надо показать потенциальному покупателю реальную ценность того, что вы продаёте»1).

Ключевым для «Сони» является выбор крупных целей и постановка амбициозных задач. С самого начала, руководители предприятия решили, что главная цель – это качество. Подлинным открытием было управленческое: постановка крупной, понятной всем, вплоть до рядового рабочего, цели.
«Управляющие должны определять цели и стремиться к их достижению, поощряя рабочих превосходить самих себя».2) Это своего рода метод управления, он сплачивал коллектив единомышленников.

Найти подход к потребителям, которые смотрят одни и те же телевизоры, читают одни и те же газеты легко. Удовлетворить их трудно.
Поэтому с первых шагов "Сони" включилась в борьбу за деньги потребителей.
Использовались разнообразные средства, в том числе и почти театральные.
Создавая «карманный» радиоприёмник, фирма хотела, чтобы он помещался в карман мужской рубашки. Когда это не получилось, «Сони» предпочла сшить рубашки с большими карманами, но не признать поражение.

Компания следовала принципу: каждый новый продукт должен представлять нечто ординарное. Это позволяло уверенно конкурировать с именитыми фирмами. «Конкуренция изменила наше отношение к тому, как мы работаем»1). Выпуская качественную продукцию, «Сони» оттачивала конкуренто- способность для битв в международной торговле. Несмотря на некоторые издержки конкуренции, А.Морита считал, что это главный фактор развития промышленности и её технологии. В фирме складывалась атмосфера всеобщей настроенности на решение центральной задачи, этот настрой – огромная ценность.

Новое направление руководства фирмой обозначилось в сокращении сроков выпуска продукции. Выпуск новых моделей сократился с двух лет до полгода, а нередко и чаще. Компания не давала возможности копировать свою продукцию другим фирмам, и тем самым завоёвывала рынок.

«Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом»1). Высоко-квалифицированная рабочая сила в Японии подтверждает своё значение в творческой деятельности. «Мы всегда требовали от наших работников умения самостоятельно мыслить и в большей мере добивались этого».2) Творческая деятельность работников фирмы всячески поощрялась, для этого на предприятии создавались все условия.

Стиль управления: право младшего по должности не соглашаться со старшим, интересы дела в фирме имеют высший приоритет. Анализируя этот опыт, можно сконцентрировать внимание на технической стороне достижений.
Она бесспорна, но не является основной. В конце концов, и транзисторный приёмник и телевизор, и видеомагнитофон изобретены не «Сони». Компания лишь чрезвычайно удачно развила уже известные технические идеи. Не главное здесь было и маркетинговое решение.

Понять, что все перечисленные товары нужны людям и поэтому их ждёт блестящая рыночная судьба, безусловно, могли только талантливые люди.

Однако не всё так гладко в Японии. В 1961 г. в день 15 годовщины компании «Сони» состоялась крупнейшая забастовка. Левые потребовали введение закрытого цеха, то есть приёма на работу только членов профсоюза. А.Морита не пошёл на уступки, принял очень крутые меры. Он демонстративно праздновал торжество по случаю основания компании, профсоюз вынужден был отказаться от забастовки. В этом также проявился стиль руководителя, как человека целеустремлённого и ради цели готового на всё.
«Я не хочу, чтобы создалось впечатление, что отношения между рабочими и администрацией в Японии всегда хорошие. Забастовки происходят в Японии почти каждый день, хотя, конечно, кратковременные и демонстранты выдвигают свои требования. Но число дней, потерянных в результате трудовых конфликтов теперь уменьшается».1)

2. Маркетинг.

В теории маркетинга выделяют пять основных компонентов: сам продукт, сбытовая сеть, реклама, связи с общественностью, цены. Опыт послевоенного периода Японии, отчётливо показывает, что среди них нет второстепенных. Недостаточно изготовить качественный товар, если столь же хорошо не будет подготовлен его выход на рынок. «Уже из своего первого опыта продажи магнитофонов я пришёл к пониманию того, что маркетинг – это по существу форма общения».

То, что М.Ибука и А.Морита сначала запустили в производство первый в Японии магнитофон, а потом начали искать, кому и для каких целей он может быть нужен, сточки зрения теории маркетинга представляло грубую ошибку. Выбор сбытовых агентов, неоднократно кончавшийся необходимостью судится, не может оцениваться как победа в сфере маркетинга. Но самое интересное состоит в том, что во всех случаях «неправильным» действиям предпринимателя сопутствовал успех.

Компания «Сони» во многом похожа на своего главу, действует успешно, хотя и нарушает, чуть ли не все, модные рецепты процветания.
Практически не диверсифицированная, долго не искавшая «внешнего роста» она резко выделяется на фоне прочих компаний. Она отказалась от большинства приёмов обеспечения своего положения, кроме тех из них, которые относятся непосредственно к товару (новизна – качество – низкая себестоимость).

Эффективная сбытовая сеть, действенная реклама, общий благоприятный образ компании, сложившийся у покупателя, являются важными предпосылками успеха. Чтобы не быть захваченным крупной монополией, агрессивному новичку, каким долгие годы была «Сони», надо иметь козыри, связанные с самим товаром. Этот этап остался для «Сони» в прошлом.

Опыт А.Мориты свидетельствует, что не только сверхрафицированные методы современного маркетинга ведут к успеху.
Жизнеспособна и старая индустриальная традиция, требующая от предпринимателя сосредоточения всех ресурсов на достижение превосходства над конкурентами в сфере основного производства фирмы. Предприятия не должны быть универсальными, изготавливать товары и на экспорт и для внутреннего потребления. Нужно производство чисто экспортной ориентации.

В последнее время многие фирмы занимаются только маркетингом, сбывают под своими товарными знаками чужую продукцию. А.Мориту подобная практика возмущает. Но это («оболочная корпорация») реальность, во-первых, и во-вторых свидетельствует о резком возрастании роли маркетинга. Сам по себе, даже вне связи с производством, он оказывается способен составить основу прибыльного бизнеса.

Для А. Мориты исходным и определяющим пунктом всей рыночной стратегии является производимый его фирмой товар. По своему образованию электротехник, он способен понять скорее техническую сторону конструкции товара и в меньшей степени готовый к оценке экономических проблем.

3. Менеджмент.

Современная «Сони корпорейшн» представляет собой гигантский организм. Она велика по размерам, сложна по структуре, действует практически во всех странах мира и управляется интернациональным коллективом менеджеров. Тенденция к окостенению, бюрократизации, взаимному непониманию в таких условиях возникает совершенно неизбежно.

Менеджеры фирмы противопоставляют этому целую серию приёмов антибюрократического управления. Антибюрократический стиль управления дополняют методы, которые можно назвать имитацией структур мелкой фирмы
(выделение подразделений, обладающих широчайшей самостоятельностью). Часто это создаётся путём наделения энтузиаста особыми полномочиями. Энтузиаст – это ценнейший, а нередко и единственный капитал, которым располагает фирма.
Никакие методы морального или материального поощрения не способны заставить работника стремиться к цели столь же неудержимо, как это делает энтузиаст.

Гигантская «Сони» не только не отторгает энтузиаста, но именно ему поручает возглавить соответствующий проект. В книге А. Мориты можно найти целый ряд таких примеров. Успехи самого Мориты в этом качестве или профессионального музыканта Н.Охги, создавшего уникальную службу музыкальной экспертизы товаров, выпускаемых «Сони» – лишь немногие факты, подтверждающие продуктивность этого пути.

Ещё одним лекарством, используемым «Сони» от внутрифирменного бюрократизма, является воспитание у занятых на фирме чувства, что они члены одной семьи. «Самая важная задача японского менеджмента состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации, как к родной семье; сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба».

Когда та или иная идея проходит через систему «Сони», её автор продолжает нести ответственность за содействие в её осуществлении: техническим специалистам, проектировщикам, производственникам, сбытовикам.
И доводит её до логического конца, будь это технологический процесс или новый товар, который поступит на рынок. Таким образом, дух семейного предприятия по-прежнему преобладает.

Чувствуя заботу о себе (А.Морита приводит многочисленные примеры её проявления) рядовой работник не ведёт себя отчуждённо по отношению к компании. «У лучших японских компаний нет никаких секретов или тайных рецептов успеха. Никакая программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди». В итоге вопросы внутри самой фирмы решаются легко и просто на базе человеческих отношений, а за пределами обеспечить интересы «Сони» призвана маркетинговая политика.

«Сони» сознательно отказалась от составления жёстких планов.
Должностное лицо «Сони» обязано действовать по обстановке, не упуская неожиданные выгоды. Менеджер, стремящийся в своей деятельности к максимальной гибкости, не может быть бюрократом, а фирма, в которой он работает, получает шанс избежать окостенения, несмотря на свои огромные размеры.

“Управление предприятием – мнеджмент- это не диктатура. Высшее руководство компании должно обладать способностью управлять людьми, ведя их за собой. Мы постоянно ищем способных людей,обладающих такими качествами”.1)

IV.МЕСТО ФИРМЫ»СОНИ» В МИРОВОЙ ЭКОНОМИКЕ..

Самобытный А.Морита в своих рассуждениях о мировой экономике придерживается типичных для японских бизнесменов взглядов. Центром, вокруг которого вращаются представления А.Мориты о современном мире, является взгляд на Японию как на особую, процветающую, вызывающую зависть страну.
Достаточно заметно при этом проскальзывают нотки превосходства и даже обиды на партнёров за то, что они недооценивают его родину.

Откровенно прояпонской является и трактовка проблем свободы торговли. Конечно, «Сони корпорейшн» приходится сталкиваться с дискриминацией. А. Морита старается избегать обсуждения претензий, которые западноевропейские и американские деловые круги предъявляют Японии, в связи с нетарифными ограничениями, затруднениями прямого выхода на рынок, минуя торговые монополии и т.д. Тем не менее, размышляя о мировой экономике,
А.Морита приходит к выводам, что сегодня война из-за торговли немыслима.
Каждая страна должна быть готова к переменам, которые потребуют трудных решений. Япония переживает болезненный период перестройки, принимаются меры, которые позволяют отказаться от традиционной ориентации на экспорт. У других стран собственные проблемы, которые надо научиться решать совместно, чтобы мировая экономическая система могла приспособиться к новым реальностям и стать более справедливой. «В сегодняшнем быстроменяющемся и взаимозависимом мире мы должны искать пути, чтобы лучше познакомиться друг с другом; нам нужно говорить друг с другом; обмениваться мнениями, а также пытаться понять друг друга». 1)

Определить, кто прав во всей совокупности ситуаций, практически невозможно. Видимо, большая или меньшая доля протекционизма всё же нужна капиталистическим странам в тех сферах, где они сильно уступают конкурентам. И приверженность современной Японии принципам «открытой экономики» следует выводить не столько из демократических традиций страны или заботы об общем благе «свободного мира», сколько из теперешней силы её хозяйства и заинтересованности в связях с другими капиталистическими странами. Положение японского бизнеса в системе мирохозяйственных связей капиталистических стран достаточно специфично. Япония – лучший партнёр
Америки, она просто не может обойтись без США, потому что США это крупнейший поставщик сырья.

Многолетняя экспортная экспансия, а в последние годы и перенесение значительной части производства за рубеж, не только свидетельствует об успехах японских фирм. Те же достижения сделали компании
Страны восходящего солнца не уязвимыми по отношению к ограничительным мерам других капиталистических стран, и одновременно, озлобили многих конкурентов.

Поэтому естественно, что недовольство протекционизмом Запада ни в коей мере не служит для А.Мориты основанием призывать к свёртыванию экспансии «Сони» в этом направлении. Трудно ожидать, чтобы рассуждая о высоких материях политики и экономики, он хоть на минуту упустил из виду интересы «Сони корпорейшн».

«Когда я думаю о следующем веке, меня поражает мысль о том, что мы работаем как раз над такими технологиями, которые наиболее перспективны как средства обеспечения выживания человечества. Области, которые как полагают получат наибольшее развитие, - оптоэлектроника, числовые системы, видеотехника, а также лазерная технология, это как раз наши области».1)

IV. ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Десятилетиями «Сони корпорейшн» находилась на острие научно- технического прогресса отрасли и за эти годы обогатила быт современного человека большим числом новинок. Совместно с голландским концерном «Филипс» фирма разработала и внедрила принципиально новую лазерную технологию звукозаписи. Наконец в последнее время «Сони» ближе других компаний подошла к созданию технологии телевидения с высокой чёткостью изображения, обещающего превратить домашний экран в подлинное окно в мир.

Несмотря на сложный характер развития деловой активности, «Сони» в последние годы целенаправленно усиливает своё присутствие в Европе, особенно Западной.

«Я верю в светлое будущее человечества и в то, что это будущее принесёт захватывающий технический прогресс, который обогатит жизнь всех людей на нашей планете. Лишь расширяя мировую торговлю и стимулируя рост производства, мы можем воспользоваться возможностями, открывающимися перед нами. Мы граждане свободного мира можем творить великие дела. Мы доказали это в Японии, добившись того, что слова «Сделано в Японии» воспринимаются как синоним отличной продукции». А.Морита.1)

ЛИТЕРАТУРА:

1. А.Морита. Сделано в Японии. История фирмы Сони. Перевод с английского
О.Г.Радиновой, С.В.Щегловой. Изд.группа «Прогресс», «Универс». М.1983.
1) А.Морита. Сделано в Японии. Прогресс. Универс. М. 1993. Стр.43.
1) То же, стр. 124
1) То же, стр. 104
2) То же, стр. 233
1) То же, стр. 214
2) То же, стр. 232
1) То же, стр. 203
1) То же, стр. 343
1) То же, стр. 328

-----------------------
1) То же, стр. 287

1) То же, стр. 154