Lekcije o vodenju rock zvezde. Leadership Lessons Prologue Sedel sem v avli restavracije ...

Ali raje delate sami, se izogibate korporativnim dogodkom in sovražite javno nastopanje? Čestitam, zdi se, da si introvert! Toda to ne pomeni, da vam ni dano postati vodja.

Na prvi pogled se morda zdi, da introvertnost in vodenje nista najboljša kombinacija. Toda v resnici ima ta vrsta osebnosti vse možnosti, da vodi cel polk.

Znani introverti, od Alberta Einsteina do Marka Zuckerberga, so postali vir navdiha za mnoge ljudi.

Dokazali so, da v sobi ni treba govoriti najglasneje, da te slišijo. To je zato, ker menedžment nima nobene zveze s tipom osebnosti vodje, ampak je povezan z njegovim pristopom k delovnemu procesu in odnosom do ekipe.

Introverti razmišljajo, preden spregovorijo, pozorno poslušajo sogovornika in se dobro zavedajo svojih prednosti in slabosti. Te lastnosti jih ugodno razlikujejo od drugih voditeljev.

Po drugi strani pa ni vsak sposoben prevzeti odgovornosti, navdihniti ekipe in razvijati podjetje. Če pa obožujete svoje delo in svoje sodelavce, imate vse možnosti, da postanete dober vodja.

Ustanoviteljica in izvršna direktorica kadrovske agencije Mandy Gilbert ponuja pet strategij za pomoč introvertu, da postane vodja.

Snemite etiketo s sebe

Najboljši način za premagovanje slabosti introvertov je, da nehate misliti, da obstajajo. Pogosto smo sami sebi najhujši sovražniki.

Zato najprej utišaj isti notranji glas, ki nenehno šepeta, da ti ni dano postati vodja.

Zapomni si:

• absolutno vsi so prej nervozni,
• nihče ne mara oznanjati slabe novice,
• vsi delamo napake
• vsak vodja ima situacije, v katerih se počuti ranljivega.

Zato samo sprejmite.

Igrati vlogo

Občasno se boste znašli v situacijah, iz katerih želite pobegniti: od sestankov delničarjev do vsakoletne korporativne zabave v naravi.

Toda vodja je član kolektiva, ne samotar. Če prvič kaj ne uspe, poskusi znova in redno počne tisto, kar mu ni všeč.

Tudi če se ne smatrate za rojenega vodjo, se obnašajte, kot da ste. Prevzemite to vlogo in dajte vse od sebe.

Sčasoma boste postajali vse boljši in takrat bo prišel trenutek, ko se boste počutili sproščeno. Toda do takrat delajte na sebi in se ne skrivajte pred ljudmi.

Stavite na ugodnosti

Vsi vemo, kakšen je občutek, ko nekdo spremeni sestanek v predstavo enega samega in nenehno govori. Če vodja sliši samo sebe in v drugih situacijah, se podrejeni začnejo razpršiti.

V tem smislu introverti imajo super moč – sposobnost poslušanja drugih ljudi. Mnogi to kakovost podcenjujejo, za vodje pa je še posebej pomembna.

Medtem ko ekstroverti govorijo, preden razmišljajo, introverti delajo nasprotno. Analizirajo, kaj so drugi povedali, in tehtajo prednosti in slabosti.

Ni zaman, da se do umirjenih in razumnih voditeljev ravna z velikim spoštovanjem.

Najemite ekstroverte

Introverti se tudi dobro zavedajo svojih slabosti. Tak vodja bo hitro ugotovil, katere naloge so izven njegove moči.

Če ste torej prepričani, da s svojo predstavitvijo ne morete zadržati pozornosti občinstva, poiščite nekoga, ki to naredi hitro in z utripanjem.

Če niste nagnjeni k tveganju in ste pri sprejemanju odločitev počasni, bodo ekstroverti v podjetju pospešili tempo poslovanja. Uspeh je v veliki meri odvisen od hitrosti odzivanja na inovacije in sprememb v povpraševanju ciljne publike.

Torej poiščite jang do svojega jina in poiščite želeno ravnovesje.

Pojdi iz glave

Introverti ponavadi »prebavijo« občutke in misli v sebi. Vendar pa mi vsi občasno in pritisk.

Vadba v telovadnici, meditacija ali iskren pogovor z ljubljeno osebo – izberite najbolj priročen način in poskrbite, da nič ne zadržuje vašega navdiha in pozitivne energije.

Prva stvar, ki Apple loči od drugih podjetij, ko pogledate v notranjost organizacije, je strast do izdelka, ki je značilen za vse Applovo osebje, od sekretarjev in inženirjev do članov uprave.

Jay Elliot - O avtorju

Jay Elliot opravljal vodstvene položaje v korporacijah IBM in Intel. Po srečanju s Stevom Jobsom v restavraciji je bil povabljen na mesto podpredsednika Apple, kjer je delal 6 let. Elliot je bil tudi del razvojne ekipe Macintosh.

Po svoji Apple karieri je Elliot ustanovil Nuvel, podjetje za programsko opremo.

Steve Jobs. Lekcije vodstva "- Recenzija knjige

Ljubezen do izdelka

Že od prvih dni dela v Applu sem čutil: vsi zaposleni v podjetju so napolnjeni z duhom strasti in zagona.

Steve je kot mojster lastnega izdelka zasedel veliko različnih položajev v ekipi Macintosh, med katerimi je bil najpomembnejši položaj "glavnega ideologa" bodočega računalnika. Od risalne plošče do dostave kupcu je dobesedno živel življenje izdelka in se poglabljal v najmanjše podrobnosti njegovega nastanka, kot da bi bil živ organizem.

Steve je celo osebno nadzoroval odpiranje novih Applovih trgovin, kljub njihovemu nepomembnemu deležu in vplivu v podjetju, pri čemer je nadzoroval vsako najmanjšo podrobnost – vse do namestitve ploščic v trgovini.

Uspeh je v podrobnostih

Steve Jobs je naredil tisto, kar so si mnoga podjetja prizadevala, a le redko uspejo. Dlje kot je šel, lažji so bili njegovi izdelki. V ospredje ni prišla niti sama naprava, temveč uporabnik. Celoten proces njihovega ustvarjanja je bil strogo osredotočen na en cilj – narediti jih intuitivne in enostavne za uporabnika. Vsak od nas stremi k uspehu in ko razumeš, da si nekaj odlično obvladal, kakšne občutke doživljaš? Če so potrošniki zadovoljni z uporabo izdelka, ga bo kupilo več ljudi.

Steve ni naredil ničesar zaman, po nepotrebnem. Svojih izdelkov ni ustvaril tako, da bi maksimiziral njihove funkcije, temveč s kreativnim, inovativnim pristopom, ki se je neomajno držal načela, da jih pripelje do popolnosti. Prav ta pristop zahteva več truda in načrtovanja ter je bolj usmerjen v podrobnosti.

Presenetljivo je, da nenaden propad bogastva Steva praktično ni spremenil. Novopečeni megamilijonar, soustanovitelj in predsednik podjetja Fortune 500, je v službo še vedno nosil svojo tradicionalno dolčevino, kavbojke Levis in Birkenstocks.
Za Steva smisel dela ni bil v tem, da bi se preživljal ali služil denar. S svojo ekipo piratov je želel ustvariti prvovrstne izdelke.

Team building

Steve je rad umikal razvoj izdelkov. Vključil jih je v trenutni načrt projekta in vsake tri mesece uredil za vse člane rastoče ekipe Mac.

Na urniku seminarjev je bilo namenjenih veliko časa za igre in zabavo, a so poslovna srečanja kljub temu potekala strogo po načrtu. Prisotni so morali biti vsi udeleženci seminarja. Vsak od udeležencev sestanka je lahko podal kakršen koli predlog. Glavna stvar je odkrito razglasiti obstoj določenega problema in vključiti celotno skupino v iskanje rešitve.

Apple je sčasoma zaslovel kot podjetje, v katerem se praznujejo dobesedno vsi ključni dogodki, povezani z novimi izdelki, doseganjem ciljev, povečanjem prodaje, lansiranjem novih izdelkov in prihodom novih ključnih strokovnjakov. Distribucija majic s slogani je postala Applov zaščitni znak.

Še ena zanimiva podrobnost: ko so člani ekipe Mac potrebovali odmor, so se zbrali v atriju, kjer so bili postavljeni igralni avtomati in hladilniki z neomejeno zalogo Steveove najljubše pijače, novega soka Odwalla lokalnega izvora. Atrij je najboljše mesto za izmenjavo mnenj s sodelavci: kaj delajo, kaj potrebujejo, kakšne težke naloge so imeli. Takšen kraj pomaga čutiti, da niso sami. Problem enega dela ekipe zadeva vse. Vse to je omogočilo ustvarjanje vzdušja skupnosti v ekipi.

Prednosti majhnih ekip za razvoj izdelkov

Steve je intuitivno razumel, da morajo nekateri projekti vnesti določeno intenzivnost in energijo, in to je dosegel tako, da je združil majhno število nadarjenih ljudi v eno ekipo in jim dal možnost, da delajo svobodno, brez običajnih omejitev.

Steve je računal, da bodo vsi člani skupine v celoti razkrili svoje ustvarjalne in umetniške talente. Ta pristop je kasneje uporabil za oblikovanje ekip za vse projekte.

Zamisel o oblikovanju ločene ekipe, izolirane od vpliva in vmešavanja preostalega podjetja, je dobro delovala pri projektu Macintosh, zato se je Steve odločil, da bo ta pristop še naprej uporabljal za vse prihodnje izdelke.

Ljudje, ki so delali na antenah, niso vedeli, kaj bodo gumbi telefona. Tisti, ki so delali na materialih za zaslon in telo, niso imeli dostopa do informacij o programski opremi, uporabniškem vmesniku, ikonah itd. In to se je razširilo na vse člane ekipe: vsak od njih je vedel le, kaj je potrebno za svoj del dela. delo.

Vodja kot glavni pirat

Steve je v mnogih zaposlenih prebudil ustvarjalni genij in jih spodbudil k usklajenemu delu. Obkrožil se je z ljudmi, ki so sprejeli njegov stil dela, delili njegovo filozofijo in so mu bili vsaj v večini primerov pripravljeni dati priložnost, da »upoveduje paradi«.

Iščite talente

Steve se je pri izbiri zaposlenih zanašal na intuicijo, a se je k vprašanju vseeno lotil zelo temeljito. Poleg izbire zaposlenih na podlagi sposobnosti je upošteval dejavnike, kot sta resnična strast do tega, kar Apple počne, in sposobnost, da prenese stresno vzdušje, ki je značilno za zgodnje projektno delo.

Jobs je ljudi razdelil v samo dve kategoriji: briljantne strokovnjake in neumne. Se pravi, stopnja tvoje nadarjenosti mu ni bila pomembna - tudi po njegovih merilih - ena napačna (z njegovega vidika) pripomba in takoj ti bo nalepil etiketo bedaka. In tako se je obnašal tudi v prisotnosti tujcev. Seveda je Steve naslednji dan ali celo isti dan zvečer pozabil na to, kar se je zgodilo, in vse se je spet postavilo na svoje mesto. Čeprav je ta način komuniciranja prizadel čustva ljudi, so se naučili prenašati.

Gusarske nagrade

Steve je skrbel za svoje podrejene. Ne samo, da je vedel, da brez teh ljudi ne bi mogel doseči tako velikega uspeha, pokazal jim je, da za to ve. Ko je član ekipe Mac prislužil nagrado, je Steve dal ček v belo ovojnico, odšel do delovne postaje zaposlenega in mu osebno izročil ček. Nekoč je vsem inženirjem v ekipi Mac podelil medalje samo zato, da bi pokazal, kako zelo ceni njihovo delo.

Steve je vedel: če za podrejene določite določene mejnike, se bodo potrudili, da jih presežejo (programi za prikaz informacij na zaslonu morajo biti pripravljeni do 15.;
75 tisoč enot izdelka naj bi izdelali do 24. ...).

Dosežek vsakega od teh mejnikov je postal priložnost za premor in praznovanje dogodka.

Motivacija ekipe

Steve je mojster tako imenovanega walk-around managementa. Vsak dan ga lahko vidite, kako se sprehaja po hodnikih, vstopa v pisarne in laboratorije in sprašuje: "Na čem delaš?" ali "Kakšne so težave?" Včasih sem ga opazoval, kako je postal bolj strog in zahteven: "Kaj je bilo storjeno, da bi zaslužil denar, ki ti ga plačujem?"

Pri nekaterih ljudeh to povzroča nelagodje. Mislijo, da Steve mikroupravlja. Pri drugih pa bi Steveov stil lahko vzbudil tudi pozitivne občutke. Ta slog vodenja pomeni sposobnost vodje, da je na več mestih hkrati. Če mu uspe, imajo ljudje občutek pripadnosti celoti, kar podjetje je.

Z leti je Steve vodil, saj je bil nenehno prisoten v življenju zaposlenih. Po njegovem mnenju vodja, ki je vedno pripravljen prisluhniti podrejenim, krepi njihovo željo po izpolnitvi njegovih pričakovanj.

Prizadevanje za novo

Steve pripoveduje zgodbo o razstavnem avtomobilu, da pojasni, zakaj izdelki Apple izgledajo in delujejo tako dobro. "Vidite razstavni model," je rekel, "in pomislite:" To je odličen avto, ima tako lepe linije." Štiri do pet let pozneje vidiš ta avto v salonu avtohiše in v televizijskih reklamah in se mu popolnoma zgražaš. Sprašuješ se, kaj se je zgodilo. Ta model so imeli. Imeli so ga in so ga izgubili." Steve nato ponudi svojo različico, zakaj je šlo narobe: »Ko so oblikovalci inženirjem predstavili svojo odlično idejo, so inženirji rekli:« Ne bo šlo. Tega ni mogoče storiti. Ne moremo". In smeli so znižati letvico in dati vse od sebe v svojem razumevanju. Inženirji so svojo zasnovo predali v proizvodni oddelek, kjer so jim rekli: "Tega ne moremo storiti." Steve je to rad končal
zgodovino s temi besedami: "Poraz so iztrgali iz čeljusti zmage."

Kakovost je pomembnejša od kvantitete

Ne iPod ali iPhone, ampak običajni, nepomembni izdelki Apple so podjetju zagotovili prihodke in dobičke. Prav oni so se plačali z ohranjanjem kreditne sposobnosti podjetja. Vsak od njih je zagotavljal zanesljiv dohodek, čeprav so bili v nekaterih primerih takšni tokovi precej redki. Da bi ustavili sproščanje linije izdelkov, ki je osvojila trg, so se stabilno prodajali "delovni konji" - vsi si ne bi upali narediti takšnega koraka. Točno to je storil Steve. Zaprl je proizvodnjo na desetine izdelkov in uporabil vsa brezplačna sredstva za preostale štiri izdelke.
To je bilo presenečenje celo za upravni odbor družbe. Takrat je bil Applov predsednik uprave Ed Woolard, izvršni direktor DuPonta, ki je dejal: "Naše čeljusti so padle, ko smo izvedeli." Industrijski komentatorji in analitiki Wall Streeta so pogosto vztrajali, da bi moral Steve povečati Applov tržni delež s prodajo potrošniškega blaga ali razširitvijo svojega delovanja na tržne segmente, kjer podjetje ni bilo vodilno. Steve se takšnemu dogovoru ni vdal.

Izgradnja holističnega podjetja

Iz zgodovine iMac-a se je treba naučiti tri pomembne lekcije o delovanju inovacij: prva je o sodelovanju, druga o nadzoru in tretja o krepitvi angažiranosti zaposlenih.

Da bi bilo podjetje resnično podjetniško, morajo biti nove ideje življenjska sila podjetja. Podjetja z močnim podjetniškim okoljem uporabljajo sprejemanje in nagrajevanje novih idej kot način, da pridobijo ljudi, da kar najbolje izkoristijo svoje delovno mesto in da se počutijo, kot da prispevajo k podjetju. Ko ljudje pridejo z novimi idejami, se ljudje med seboj izzivajo, a ta izziv je brez kakršne koli sovražnosti. Z izkazovanjem zaupanja, da lahko vsakdo v podjetju izrazi vse svoje ustvarjalne sposobnosti, s tem v zaposlenih prebujate tekmovalni duh in željo po doseganju več. To lahko velja za računovodski sistem, razvoj izdelkov in iskanje novih načinov za spodbujanje zaposlenih. Vendar pa obstaja en »ampak«: imeti morate vizijo, ki ji bodo sledili vaši ljudje – nekakšen »načrt« za doseganje obetavnih ciljev.

Apple je najboljši primer uspeha, ki ga je mogoče doseči z držanjem formule: ustvarjanje izdelkov, ki si jih ljudje resnično želijo, in pametno blagovno znamko, ki sproži zanimanje potrošnikov za nove izdelke.

Načela Steva Jobsa, ki so avtorju te knjige pomagala pri zagonu lastnega projekta.

1. Bodite navdušeni nad vsakim projektom.
2. Izkoristite vsako priložnost za ustvarjanje izdelka.
3. Vedno ostanite odprti za nadarjene ljudi.
4. Potrudite se in poskrbite, da bo uporaba izdelka intuitivna, tako da uporabnik ne potrebuje navodil.
5. Bodite iskreni do sebe, ko gre za izdelke.
6. Poskrbite, da bo vaša človečnost utelešena v izdelku.
7. Tesno sodelujte s podrejenimi, praznujte z njimi vsako uspešno delo.
8. Nadaljujte z uporabo novih tehničnih rešitev, da se približate idealu, svojemu razumevanju
odličnosti, ki presega trenutno mogoče.
9. Ne poslušajte ljudi, ki pravijo, da tega ni mogoče storiti.

Načela, ki jih je v svoji praksi uporabil Steve Jobs. Načela, zaradi katerih je Apple postalo odlično podjetje.

1. Nenehno smo osredotočeni na inovacije. Verjamemo v preprosto, ne v zapleteno. Verjamemo, da moramo imeti v lasti in upravljati tehnologijo, ki stoji za izdelki, ki jih izdelujemo, ter biti prisotni le na trgih, kjer lahko pomembno prispevamo.

2. Verjamemo v besedo "ne", ki jo izgovorimo na tisoče projektov, da bi se osredotočili na nekaj najpomembnejših. Verjamemo v tesno sodelovanje in navzkrižno oploditev idej med našimi skupinami, kar nam omogoča ustvarjanje novih izdelkov na način, ki ga drugi ne morejo.

3. Verjamemo v odličnost vsake skupine v našem podjetju in se ne zadovoljimo z manj. Dovolj smo pošteni, da priznamo, da se motimo, in dovolj pogumni, da se spremenimo.

Lekcije o vodenju in karizmi so lahko skrivnosti vašega uspeha! S temi preprostimi nasveti boste vedno dobrodošel spremljevalec! Ljubili vas bodo in uspeh vas bo spremljal v poslu!

9 vodstvenih lekcij, da postanete življenje podjetja

1. Postavite svoje sogovornike!

Naj se vaši sogovorniki počutijo kot najpametnejši, najbolj očarljivi in ​​zanimivi ljudje.

2. 100% biti prisoten v pogovoru!

Obnašajte se tako, da se ljudje počutijo, kot da med pogovorom ne razmišljate o ničemer drugem:

• nižja intonacija proti koncu stavka;
• kimanje;
• ustavite dve sekundi, preden odgovorite na svojo linijo.

3. Pomislite na prijetne stvari, da se boste lahko iskreno nasmehnili.

Možgani včasih ne opazijo razlike med resničnostjo in domišljijo, zato ko razmišljate o nečem prijetnem, se na to pozitivno odzovete in vaš nasmeh je videti iskren.

Vedite! Ljudje »preberejo« na obrazu v samo 17 milisekundah, tako da bodo najmanjši znak negativnosti zlahka opazili. Ljudje podzavestno začutijo neiskren nasmeh.

4. Pokažite znake pozornosti!

Ko nekoga pozdravite, vstanite s stola tako, da ste približno enake višine, in med stiskanjem roke vzemite drugo roko iz žepa.

5. Bodite odličen poslušalec – to je ena od skrivnosti uspeha!

Ustavite se in postavite vprašanja.

John F. Kennedy je bil odličen poslušalec. Njegovi sogovorniki so verjeli, da je "z njimi" popolnoma in v celoti.

Običajno, ko poslušamo, počakamo na konec sogovornikove pripombe, da lahko sami spregovorimo. Da pokažete, da pozorno poslušate, postavljajte vprašanja.

Če vas v resnici ne zanima, kaj vam govorijo, bo to izjemno težko skriti.

6. Pazljivo izberite sedež!

Izbira lokacije lahko močno vpliva na izid pogajanj. Ko ljudje sedijo drug nasproti drugemu in se zdi, da jih miza deli, se pogosto prepirajo, govorijo naglo, uporabljajo kratke stavke. Če se sprva želite izogniti soočenju, sedite poleg druge osebe ali pravokotno nanjo.

7. Shranite obrvivečnost!

Ni vam treba biti fizično močan, da postanete vodja².

Treba je pokazati močne lastnosti osebnosti - inteligenco, kot je Bill Gates, ali prijaznost, kot dalajlama.

Ko dosežete določeno raven moči, bo vaša karizma rasla, vendar ne smete pozabiti na človečnost – sicer tvegate, da vas bodo označili za diktatorja.

8. Premagaj sindrom prevaranta!

Leta 1978 so znanstveniki z univerze v Georgii ugotovili, da približno 70 % ljudi trpi za tako imenovanim "sindromom prevaranta". To ustvarja dvom vase – kot da pričakujete, da boste izpostavljeni. To zelo negativno vpliva na karizmo.

9. Na velike dogodke se pripravite vnaprej!

Če vas tek sprošča, si vzemite čas za tek. Ali pa samo poslušajte dobro glasbo pred pomembnim srečanjem.

Zelo pomembno je, da se pred kakršnim koli podvigom usmerite na uspeh – vzemite si čas!

Opombe in glavni članki za globlje razumevanje gradiva

¹ John Fitzgerald "Jack" Kennedy (29.5.1917, Brookline - 22.111963) - ameriški politik, 35. predsednik Združenih držav (

Kaj je vodja? To vprašanje si večkrat zastavimo, ko se sprehajamo po ulici, to vprašanje nam ne pusti zaspati, pogosto pa nas samo obnori. Že od zgodnjega otroštva sem slišal enak, stereotipni odgovor: "Vodja je tisti, ki vodi ljudi." A to mi ni bilo dovolj, to ni lastnost pravega voditelja. Oprostite, ampak voditi druge je preveč nejasno. Da, strinjam se, da vodja, ki ne vodi ljudi, ni vodja iz enega preprostega razloga: vodja je odvisen od ljudi, tako kot so ljudje odvisni od vodje. In če ni ljudi, potem ni vodje.

Takoj želim odgovoriti na eno najbolj priljubljenih vprašanj: ali lahko postanete vodja? Odgovor je nedvoumen - da, lahko. Vodenje kljub splošno sprejeti teoriji ni le prirojena lastnost, vodstvo je mogoče pridobiti. Tako da vem, da bo to trajalo neverjetno dolgo, morali boste narediti fantastično delo in v bistvu bo to delo na sebi, k temu dodajte tudi neomejeno predanost svojemu delu, ljubezen in potrpežljivost in lahko pridobite vodstvene lastnosti v sebi in malo nisem pozabil, to je tudi samodisciplina, ne samo vstati ob alarmu, ampak tudi iti spat ob uri in vse narediti po strogo določenem načrtu. A bistvo je isto - vodenje ni samo prirojeno, čeprav je tudi pomembno, a kljub temu je vodstvene lastnosti v sebi mogoče in je treba razvijati.

Nekoč sem postavil eno preprosto vprašanje: kaj mora imeti vodja, brez česar ni vodja? Preprosto povedano, kaj potrebuje vodja, kot ljudje potrebujejo zrak in ribe potrebujejo vodo? Zdi se preprosto vprašanje, vendar obstaja veliko odgovorov. Potreboval sem veliko mesecev, da sem razumel: glavna stvar, ki je lahko samo za vodjo, je cilj. Noben vodja ni vodja, če nima cilja. Da bi ljudje sledili vodji, mora imeti namen. To je preprosto.

Predstavljajte si situacijo, ko oseba pride do vas in reče: "Sledite mi." Prvo vprašanje, ki ga boste tej osebi postavili, bo: "Kje?" To je logično.

Človek ne postane vodja, ko se nauči celotne teorije vodenja. Človek postane vodja, ko ima cilj. Da ljudje nekomu sledijo, morajo vedeti, kam gredo. Da so ljudje zadovoljni in navdušeni nad nečim, mora vodja znati doseči cilj. In šele ko obstaja cilj in sredstva za dosego cilja, lahko vodja okoli sebe zbere polnopravno ekipo. Ni skrivnost, da so vsi ljudje pristranski. Pogosto nas ne vodita zdrava pamet in logika, temveč mnenje drugih in lastne izkušnje. In te pristranskosti veljajo tudi za vodstvo. Danes bi rad razbil nekaj mitov in narisal bolj verodostojno sliko resničnega vodenja.

Vodja je položaj.
Ko se pogovarjam z ljudmi, se pogosto vprašam: "Kaj so sinonimi za besedo vodja?" Ali veste, da ljudje v večini primerov odgovarjajo? "No, vodja je šef, direktor ali sploh kakšen vodja." Zdi se, kaj je narobe s tem mnenjem? Sam še nisem videl razlike, ko pa sem komuniciral in še bolj spoznaval ljudi, sem naletel na velik paradoks. Vodje so bili pogosto ljudje, ki so bili daleč od visokih položajev, ali ljudje, ki so bili na splošno najbolj navadni delavci. Ko sem dolgo razmišljal o tem vprašanju, sem prišel do zaključka, da vodja ni visok položaj, vodja je oseba, ki ve, kam gre in vodi druge. In da imaš cilj in k njemu vodiš druge, ti ni treba biti šef.

Še večji paradoks pa sem srečal v tem, da mnogi voditelji niso voditelji. Zdi se, da imajo cilj, dosežejo ga s pomočjo drugih ljudi, a vseeno, no, niso vodje. In zakaj? Kaj je njihov problem? In to, da jih vodijo napačne ideje o vodenju in svojo pot do cilja gradijo na mitih in odkritih laži.

Laž 1 - Vodja je tisti, ki daje ukaze.
Ali veste, v čem je problem današnjih »voditeljev«? Dejstvo, da neumno dajejo ukaze in čakajo na njihovo izvedbo, nato pa zahtevajo poročilo.
Pravi vodja bi moral zelo redko dajati ukaze. Paradoks? št. Prav.
Vodja je zgled, ki mu je treba slediti. Vodja je model, ki bi ga morali vsi drugi pogledati in ponoviti, kar počne. Zdaj pa mi povej, na koga naj ljudje gledajo? Na osebo, ki samo sedi v pisarni in daje ukaze? Kaj je torej za posnemati? Slog sedenja ali ton glasu?
Sinonim za besedo vodja je služabnik. Ne morete biti vodja, ne da bi služili drugim. Te resnice se je zelo težko naučiti, vendar jo morajo sprejeti vsi, ki se soočajo z vlogo vodje. Zato je vodstvo služenje. V prvi vrsti služiti ljudem, ne lastni volji. Kot je zapisal Oswald Sanders v svoji odlični knjigi Spiritual Leadership: "Vodja ima cilj – prispevati k življenju ljudi."

Laž 2 - Vodja se je treba bati.
V glavah mnogih ljudi je stereotip – vodja bi se moral bati. Na vprašanje "Zakaj?" standardni odgovor: "Ubogati!" A ubogajo le zaradi strahu? Kaj pa ljubezen? In želja po služenju drugim? Kaj je to, prazne besede?
Ne, ni prazna. Pravzaprav se vodje nihče ne more bati. "Kako pa ga bo potem poslušal?" Samo. Vodja si mora zaslužiti ljubezen. In potem bodo ljudje naredili vse, kar reče vodja, iz enega preprostega razloga - "Ker ga ljubim in ga nočem vznemirjati." To se mi zdi idealen odnos med vodjo in ljudmi. Strah je brezno, ki samo ločuje in povečuje razdaljo med ljudmi. In globlje kot je brezno, več je nesporazumov in več nesporazumov, manj avtoritete in manj avtoritete, manj opazno je vodstvo.
Ameriški predsednik Truman je nekoč dejal: "Vodja je nekdo, ki lahko osreči ljudi, da počnejo tisto, česar nočejo." To je bistvo vodenja, ne siliti, ampak prositi. Ne naročaj, ampak vprašaj.

Laž 3 – vodji se ni treba učiti, vodja je tisti, ki mora učiti druge.
S tem stališčem sem se srečal ne tako dolgo nazaj, a sem takoj protestiral. NE! Vodja, ki se ne uči, je slab vodja. Če se nehamo učiti, začnemo degradirati, degradacija pa zelo hitro vodi v padec. Vodja se mora nenehno učiti, se učiti iz svojih in tujih napak. Učite se iz knjig in filmov, učite se iz preprostih vsakdanjih situacij, iz komunikacije z ljudmi. Vodja je tisti, ki v vsakem trenutku življenja, v vsakem primeru vidi lekcijo in se je hiti naučiti, šele nato se razvija kot oseba in kot vodja. Le tako bosta pri njegovem delu opazna rezultat in uspeh. Vodja se mora zagotovo učiti povsod in vedno, ne pozabi pa učiti drugih. Kako? Ne, ne z dolgočasnimi predavanji, ampak s svojim življenjem. Všeč mi je stavek, katerega avtorja se nikakor ne spomnim: "Vedno in povsod moraš pridigati ... in le včasih z besedami." To je dostojanstvena fraza. Vodja mora vedno in povsod učiti druge s svojim zgledom in svojim življenjem in potem je na pravi poti. Šele takrat bo postal vodja, ki se ga ne bo bal, ampak bo imel rad. Takšen je, pot do vodstva.

Preberite več uporabnih člankov

Trenutna stran: 1 (skupaj ima knjiga 20 strani) [na voljo odlomek za branje: 14 strani]

Jay Elliot, William Simon
Steve Jobs. Lekcije vodstva

Moji ženi Liliani in sinovoma Jay-Alexanderju in Federicu za njuno ljubezen in podporo, pa tudi Eirin, Victoria in Charlotte, Sheldon, Vincent in Elena

Prolog
Sedel sem v avli restavracije ...

… Kjer bi najmanj pričakovali srečanje, ki bi mi spremenilo celotno prihodnje življenje.

Prebral sem članek v rubriki poslovnih novic; šlo je za tragično zgodovino podjetja Eagle Computer. Mladenič, ki je sedel v bližini, je bral isti članek. Pogovarjala sva se in povedala sem mu, da imam nekaj opraviti s temi dogodki. Nedolgo nazaj sem svojemu šefu, predsedniku Intela Andyju Groveu, povedal, da odhajam in prevzamem položaj v zagonskem podjetju Eagle Computer. Svoje delnice je nameravala dati na odprti trg.

Na dan IPO je njen izvršni direktor postal multimilijonar in praznoval v restavraciji, kjer je skupaj z drugimi soustanovitelji veliko pil. Nato se je odpeljal v avtohišo, da bi si kupil ferrarija, opravil testno vožnjo v pijanem stanju in strmoglavil. Umrl je, podjetje tudi, in položaj, zaradi katerega sem zapustil Intel, je bil zaprt, preden sem ga sploh prevzel.

Mladenič me je po poslušanju te zgodbe začel spraševati o moji izobrazbi in delovnih izkušnjah.

Zdeli smo se kot popolno nasprotje drug drugemu. On, v zgodnjih dvajsetih letih, oblečen v kavbojke in superge, je bil videti kot hipi. In jaz, štiridesetletni moški atletske postave, visok manj kot dva metra. Skupna nama je bila le brada, ki je takrat krasila oba obraza.

Kmalu je postalo jasno, da imava oba skupna strast do računalnikov. Fant je bil poln energije in zelo se je razgibal, ko je izvedel, da sem nekoč zasedal ključne položaje v IT podjetjih, a sem zapustil IBM, saj sem imel občutek, da tam nehajo sprejemati nove ideje.

Moj novi znanec se je predstavil kot Stephen Jobs, predsednik upravnega odbora Apple Computer. Malo sem slišal o Applu, vendar sem si tega mladeniča težko predstavljal kot vodjo računalniškega podjetja.

Potem me je še bolj presenetil s ponudbo dela zanj. Odgovoril sem: "Mislim, da si me ne morete privoščiti." Steve je bil takrat star petindvajset let; kasneje istega leta, ko je Apple šel na borzo, je bilo njegovo bogastvo ocenjeno na približno 250 milijonov dolarjev.. On in njegovo podjetje sta me zagotovo lahko najela.

Dva tedna pozneje, v petek, sem se pridružil Applu in prejel višjo plačo in veliko več delniških opcij kot Intel. Od Andyja Groveja sem prejel poslovilno pismo: rekel je, da "delam veliko napako - od Applea ne bo nič."

Steve rad preseneti ljudi, zato jim do zadnjega trenutka ne daje pomembnih informacij. Morda vas tako poskuša nekoliko uravnotežiti in vas s tem bolje nadzorovati. Na moj prvi dan v Applu je na koncu uvodnega pogovora rekel: »Pojdiva jutri na eno mesto. Dobimo se tukaj ob desetih. Nekaj ​​ti želim pokazati."

V soboto zjutraj smo sedli v Stevejev mercedes in se odpravili na pot. Iz zvočnikov se je ulila glasna glasba Policije in Beatlov. Steve še vedno ni rekel niti besede o tem, kam gremo.

Steve je zapeljal na parkirišče raziskovalnega centra Xerox v Palo Altu (PARC). Odpeljali so nas v računalniško učilnico, kar me je prav presenetilo. Steve je pred enim mesecem obiskal PARC s skupino Applovih inženirjev, ki so bili razdeljeni glede tega, ali je to, kar so tam videli, koristno za osebne računalnike.

Zdaj se je Steve vrnil sem, da bi si še enkrat ogledal tehnologije, ki so bile tam razvite, in bil zelo navdušen. Ko Steve vidi nekaj "noro izjemnega", se njegov glas spremeni, in tisti dan sem bil priča temu. V PARC-u smo videli primitivno različico naprave, ki je kasneje postala znana kot miška, tiskalnik, zaslon (na njem so lahko prikazovali ne le besedilo in številke, ampak tudi grafične slike), pa tudi meni, katerega elementi so bili izbrano z miško. Steve je te obiske v PARC označil za "spreminjajoče življenje". Prepričan je bil, da vidi prihodnost računalništva.

PARC je gradil podjetniški računalnik, mainframe, ki naj bi tekmoval z IBM-ovimi izdelki; njegova ocenjena cena je bila med 10.000 in 20.000 $ Steve je videl nekaj drugega: računalnik za vsakogar.

Vendar je njegova vizija presegla računalniško tehnologijo. Kot deček, ki je živel v srednjeveški Italiji, je vstopil v samostan in razumel Jezusa, je tudi Steve je pravkar odkril religijo, imenovano "uporabniku prijazen izdelek"... Morda je že prej imel željo ustvariti nekaj podobnega, zdaj pa je spoznal, da obstaja način, kako to uresničiti. Steve, poosebljenje končnega potrošnika, Steve, ki je predvidel možnosti, da bi izdelek pripeljal do popolnosti, je popolnoma po naključju šel na pot v sijajno prihodnost.

Vsekakor ni obljubil, da bo lahko. Steve je na svoji poti naredil veliko resnih, dragih, skoraj katastrofalnih napak, od katerih je večino mogoče pripisati njegovemu prirojenemu občutku nezmotljivosti – trmasti samozavesti, ki je pripeljala do klišeja »Mislim ali ne«.

Kot novega partnerja Steva me je močno navdušila njegova odprtost za nove priložnosti, navdušenje, s katerim je dojel nove ideje, sposobnost prepoznati njihovo vrednost in jim najti dostojno uporabo. Steve razume miselnost ljudi, za katere oblikuje svoje izdelke, ker je eden izmed njih. In ker je razmišljal tako kot oni, je prepoznal tiste trenutke, ko se mu odpira prihodnost.

Steve se mi je zdel neverjetno bister, navdušen, sposoben videti perspektive, a presenetljivo mlada, neverjetno impulzivna oseba. Kakšna sem bila v njegovih očeh? Mislim, da je v meni videl tisto, za kar si je prizadeval, pa še ni našel. Na koncu je v moji osebi dobil starejšega prijatelja z velikimi poslovnimi izkušnjami. Moj novi položaj pri Apple Computer, Inc. se je imenoval »Senior Vice President«, opravljal pa sem tudi nekaj neuradnih nalog partnerja, mentorja in prijatelja (takrat sem bil star 44 let). Kmalu je Steve začel govoriti: "Ne zaupaj nikomur, starejšim od štirideset let, razen Jayu."

Čeprav sam Steve ni bil tehnik, si je želel ustvariti lasten izdelek. Ukvarjal se je s trženjem in sklepanjem poslov (Woz pa je zasnoval prve računalnike podjetja), vendar je bil navdušen nad potrditev svoje vizije prihodnosti računalništva z ustvarjanjem naprave, ki bi utelešala njegove lastne ideje. Ko je Steve poskušal vsiliti svojo vizijo Applovim inženirjem, ki so delali na Lisi, bi rekli nekaj takega: "Če mislite, da so te ideje tako dobre, pojdite in naredite svoj računalnik, da se ga znebite."

Ne, Steve ni imel kristalne krogle, da bi mu povedal, da bo ustvaril en prvovrsten, najbolje prodajan izdelek za drugim. In še nikoli se ni tako globoko poglobil v sebe, da bi razumel, zakaj so se stvari izkazale tako, kot so se. Lahko rečemo, da si je zaupanje vase in svoje izdelke zaslužil, ne da bi tega niti opazil.

Takrat sem se čudil, ko sem videl, kako odprtega duha je Steve, kako navdušen je nad novimi idejami, kako zna prepoznati njihovo vrednost in jih uporabiti.

Steveov uvod v center za raziskave in razvoj Xerox Palo Alto, ki mu je odprl oči za prihodnost računalništva, je postal eden najbolj znanih dogodkov v zgodovini napredne tehnologije z obsežno pokritostjo tiska. Po obisku PARC se je Steve odločil spremeniti svet.

To je nedvomno storil.

Uvod
Včasih…

... po naključju se stvari izidejo celo bolje kot skrbno načrtovanje.

Seveda so tista področja dejavnosti, ki se imenujejo "glamurozne" - kino, televizija, glasbeni posel, moda - pogosto videti tako privlačna le od zunaj. Dejansko je delo v katerem koli od njih polno vsakodnevnih težav in nenehnih frustracij.

Skoraj ni ene osebe, ki bi tehnologijo smatrala za glamurozno; zame delo v njem še nikoli ni bilo tako prijetno in neverjetno razburljivo kot v času mojega sodelovanja s Stevom Jobsom.

Delal sem pri IBM-u in Intelu in sem osebno spoznal vodje teh resnično velikih podjetij, se srečal s tako izjemnimi voditelji in misleci, kot so Jack Welch, Buckminster Fuller in Joseph Campbell, ter razpravljal o naslednji spremembi koncepta organizacijske strukture z Johnom Druckerjem. .

Steve je edinstven na svoj način, čeprav se vodilne poslovne revije pogosto ne strinjajo. Vendar se večina strinja, da je Steve Jobs vodja najbolj izjemnega podjetja v zgodovini poslovanja. Vsak dan je delal na videz nemogoče stvari. Zakaj je Steve postal edinstven vodja podjetja, ki je mnogim ljudem po svetu prineslo udobje, prihranek časa in užitek? (Na to vprašanje bom poskušal odgovoriti v tej knjigi.) Po mojem mnenju ne samo vaš izvirni sistem stališč, ampak tudi sposobnost ustvarjanja pogojev, da se organizacija spreminja z vami.

Načela iLeadership, predstavljena v tej knjigi, obravnavajo ključne elemente katerega koli podjetja, kot je ponujeni izdelek ali storitev. 1
Da bi se izognili večkratnemu ponavljanju besedne zveze "blago in storitve" v celotnem besedilu, namesto tega uporabljam izraz "izdelek", ki označuje oboje. - Opomba. ur.

Ljudje in ekipe, s katerimi delate, sama organizacija in inovativna orodja za povezovanje tega, kar počnete in proizvajate, ter strank, ki jih poskušate pridobiti. Morda je Steve Jobs najboljši primer, kako lahko vodja naredi vse te spremembe in upravlja celo zelo veliko organizacijo, kot da se je rodila šele včeraj.

Nekatera moja priporočila se morda ne zdijo tako preprosta ali enostavna za uporabo. Odpovedati se boste morali svojemu običajnemu načinu razmišljanja in se naučiti razmišljati na nove načine. Če imate pogum, lahko izboljšate svoje poslovanje in svoje življenje tako, da udejanjite načela iLeadership, opisana v knjigi.

Prvi del
Gospodar izdelkov

Poglavje 1
Ljubezen do izdelka

Nekateri ljudje izberejo svoj način življenja. Drugi gredo po poti, ki jim jo narekujejo okoliščine. So pa tudi takšni, ki svoj klic najdejo skoraj po naključju, nepričakovano zase.

Stephen Paul Jobs ni nameraval biti ustvarjalec najboljših in najbolj priljubljenih izdelkov na svetu. Če bi v tistih dneh rekel kaj takega, sem prepričan, da niti ne bi razumel, za kaj gre. Morda bi se mojim besedam celo nasmejal.

Sploh se ne pretvarjam, da bi bralec mislil, da sem to že takrat razumel. Nihče ni razumel. Celo Paul in Clara Jobs, ljubeča starša, ki sta šla skozi vse peripetije Stevovih šolskih let, ker je bil tako neukrotljiv in težak najstnik, da bi po lastnih besedah ​​lahko končal za zapahi.

V tistem času je bilo Stevea zelo težko videti kot enega najbolj izjemnih izvršnih direktorjev in ustvarjalca najboljših izdelkov na svetu. In vendar je bila oseba, ki sem jo videla, ko sem začela delati z njim, vsekakor zelo odločna in namenska.

In tako kot vsi veliki voditelji, ki sem jih srečal in s katerimi sem delal, je imel tudi on svoje kljubovalne prioritete, zaradi katerih je svet postal boljši. Steve je bil obseden z ljubeznijo do izdelka – popolnega izdelka.

Kako se je ta obsedenost izrazila? Da, da je Steve najboljši potrošnik na svetu. To sem spoznal že prvi dan v Applu. Macintoshu je vdahnil življenje in ga naredil za "računalnik za vse nas". Njegova ljubezen do glasbe in želja, da bi jo poslušal kadarkoli in kjerkoli, je porodila spletno trgovino iTunes in iPod. Občudoval je priročnost mobilnih komunikacij, vendar je sovražil težke, okorne, grde mobilne telefone na trgu – in ta frustracija ga je pripeljala do ustvarjanja iPhonov zase in za vse nas.

Steve Jobs je premagal težave, dosegel uspeh in spremenil svet tako, da je sledil svojim strastem.

Steveovo obsedenost sem prvič videl med našim obiskom v PARC. Preostanek vikenda sem vedno znova podoživljal dogodek, se spominjal podrobnosti tega, kar se je zgodilo v teh dveh urah, in ugotovil, da sem videl nekaj izjemnega. Steve je bil zelo čustveno navdušen; ga je preplavilo navdušenje. Šlo je za obsedenost v svoji najpogostejši obliki – obsedenost z idejo, ki se je za Steva že začela spreminjati v obsedenost z določenim izdelkom. Iz vsega, kar mi je Steve povedal, ko smo bili v PARC, in tudi na poti domov, sta bila dva očitna zaključka: ta oseba je že videla, da lahko računalnik spremeni življenja ljudi. Spoznal je tudi, da se je iz oči v oči srečal z idejami, ki so to omogočile. Zlasti Steva je preprosto presenetil zamisel, da bi na zaslonu prikazal kurzor, katerega gibanje je mogoče nadzorovati z roko. Steve je to spoznal v delčku sekunde in takoj je imel vizijo prihodnosti računalništva.

V PARC-u Steve ni navdušil le nad tehnologijo, ampak tudi nad ljudmi. Poleg tega je bilo občudovanje obojestransko. Nekaj ​​let pozneje je raziskovalec PARC Larry Tessler novinarju in pisatelju Jeffreyju Youngu povedal o obisku Steva in njegove ekipe Apple: »Presenečen sem bil, da so postavili najbolj pametna in najbolj pronicljiva vprašanja, kar sem jih slišal v letih pri Xeroxu. Takih vprašanj še nisem slišal od nikogar – ne od zaposlenih v Xeroxu, ne od obiskovalcev, ne od profesorjev ali študentov. Vprašanja fantov iz Appla so pokazala, da razumejo pomen dogajanja in vse tankosti naših idej. Do sedaj se nobena oseba, ki je že videla demo različico našega razvoja, se ni tako poglobila v vse podrobnosti - na primer, zakaj so v naslovu okna določeni grafični predmeti, zakaj je pojavni meni videti tako, itd." 2

Vse to je na Tesslerja naredilo tako velik vtis, da je kmalu zapustil PARC in prevzel mesto podpredsednika podjetja pri Applu. Poleg tega je postal prvi Applov vodja raziskav.

V svojih 10 letih pri IBM-u sem imel stik s številnimi briljantnimi znanstveniki, ki so opravili izjemno zanimive raziskave, vendar so bili razočarani, da je tako malo njihovih razvojev našlo uporabo v resničnih izdelkih. V PARC-u je bil v zraku duh frustracije, zato nisem bil presenečen, ko sem izvedel, da je bil raziskovalni center takrat 25-odstoten, kar je najvišje v panogi.

Ko sem začel v Applu, je bila hrbtenica podjetja skupina razvijalcev, ki so ustvarjali izdelek, ki je presegel vse, kar je takrat obstajalo – to je bil računalnik Lisa. Temeljil je na tehnologijah, ki so bile popolnoma drugačne od tistih, ki so bile uporabljene v Apple II, uporaba inovacij, ki so jih Applovi inženirji predstavili pri PARC, pa naj bi podjetju dala povsem novo smer. Steve mi je rekel, da bo Lisa tehnološki preboj in "popolnoma spremenila svet." Nemogoče je bilo, da ne bi bil navdušen nad takšnimi upi. Od takrat so mi Steveove besede postale vir navdiha, opomnik, da ljudi ne moreš navdušiti za delo, če sam ne goriš od navdušenja – in s tem ne okužiš drugih.

Lisa je bila v razvoju dve leti, a ni bilo pomembno. Tehnologija, ki jo je Steve videl pri PARC, naj bi spremenila svet, Liso pa je bilo treba popolnoma premisliti v luči novih idej. Steve je člane ekipe za gradnjo tega računalnika poskušal zanimati za ideje, ki jih je spoznal v PARC. "Moramo spremeniti smer," je vztrajal. Vendar pa so inženirji in programerji skupine Lisa zelo občudovali Woza in niso hoteli izraziti naklonjenosti Stevu Jobsu.

V tistih časih je bil Apple kot prosto plavajoča ladja, ki je plula po morju z veliko hitrostjo s številnimi ljudmi na mostu in skoraj brez prave posadke. Podjetje, staro komaj štiri leta, je imelo neto letno prodajo približno 300 milijonov dolarjev Steve je bil soustanovitelj Appla, vendar ni imel več vpliva, kot ga je imel, ko sta bila v podjetju samo dva Steva: Wozniak, ki je bil v tehnologije in Jobsa, ki je reševal vsa druga vprašanja. generalni direktor odstopil; Mike Markkula, ki je sprva vlagal v Apple, je bil začasni izvršni direktor, Michael Scott (»Scotty«) pa je bil predsednik podjetja. Oba sta več kot kompetentna vodja, vendar nista imela potrebnih veščin za vodenje visokotehnološkega podjetja. Mikea, drugega največjega delničarja Appla, je bolj zanimalo, kako bo odstopil, kot pa vsakodnevne stiske hitro rastočega tehnološkega podjetja. Ta dva najvišja vodstvena delavca Apple, ki sta bila na milost in nemilost prepuščena najpomembnejšim odločitvam, nista potrebovala zamude pri uvedbi Lise na trg – prav to bi bila sprememba, ki jo je predlagal Steve. Projekt je že zamujal in ideja, da bi do takrat opustili tisto, kar je bilo že narejeno, in stopili na novo pot, se je zdela nesprejemljiva.

Da bi spodbudil ekipo Lisa in višje vodstvo, da si premislijo, kaj se dogaja, je Steve izdelal ta scenarij: če prevzame mesto podpredsednika razvoja novih izdelkov, postane "vrhovni poveljnik" inženirske ekipe Lisa. pooblaščen, da ukaže podrejenim, naj se obrnejo v pravo smer.

Markkula in Scott sta v organizacijski preoblikovanju Steva dala za mesto upravnega odbora in pojasnila, da bo tako postal obraz podjetja, kar je pomembno za uspeh Applove prihajajoče IPO. Po njihovem mnenju bi karizmatičnega petindvajsetletnega moškega kot prvega obraza podjetja lahko bistveno dvignili tečaji delnic in jih vse obogatili.

Za Steva je bil to boleč udarec. Ni mu bilo všeč, kako je Scotty izvedel ta trik, ne da bi ga obvestil ali se posvetoval z njim - navsezadnje je bila to njegova družba! Steve je bil zelo razburjen, ker je bil prikrajšan za možnost, da neposredno sodeluje pri ustvarjanju računalnika Lisa. Vse to ga je močno užalilo.

Težave se tu niso končale. Novi vodja razvojne ekipe Lisa, John Couch, je Steveu rekel, naj ne moti svojih inženirjev in se izogiba članom ekipe – skratka, pusti jih pri miru.

Steve ni vajen slišati "ne" in je bil vedno gluh za besede "ne moremo" ali "ni dovoljeno."

Kaj bi storili, če bi pripravili izdelek, ki bi lahko pretresel svet, ne da bi vaše podjetje zanj pokazalo zanimanje? Videl sem, da se je Steve v tistem trenutku popolnoma osredotočil na svoj cilj. Namesto da bi se obnašal kot otrok, ki so mu odvzeli igračo, je postal zelo discipliniran in zelo odločen.

Steve še nikoli ni bil v takem položaju: nikoli mu niso namigovali, da se ne bi vmešaval v svojo družbo. Malo ljudi se je kdaj moralo znajti v podobni situaciji. Po eni strani me je jemal s seboj na sestanke uprave in videl sem ga, da jih vodi kot predsednik uprave, bolje obveščen o zadevah podjetja kot starejši, modrejši in veliko bolj izkušeni direktorji, ki so sedeli za mizo. V njegovi glavi je bila shranjena ogromna količina informacij o finančnem položaju Applea, dobičku podjetja, denarnih tokovih, prodaji računalnika Apple II na različnih tržnih segmentih in različnih regijah ter številnih drugih podrobnostih poslovanja. Danes vsi menijo, da je Steve Jobs najboljši v najsodobnejši tehnologiji, ustvarjalec izjemnih izdelkov, v resnici pa je več in tako je že od začetka.

Torej, kaj je zdaj?

Takrat je imelo podjetje presežek denarja: na bančni račun so se nalili milijoni dolarjev zaradi hitre prodaje računalnikov Apple II. Zahvaljujoč tem skladom so se v Applu povsod rodili majhni inovativni projekti in oblikovalo se je vzdušje, ki bi pozitivno vplivalo na katero koli drugo podjetje: ali bomo poskušali ustvariti neverjeten nov svet tako, da bomo izumili nekaj povsem novega, česar nima nihče drug narejeno prej?

Že od prvih dni dela v Applu sem čutil: vsi zaposleni v podjetju so napolnjeni z duhom strasti in zagona. V moji domišljiji je izgledalo takole: dva inženirja se srečata na hodniku in eden drugemu opiše idejo, ki se mu je porodila. Kolega mu odgovori nekako takole: »Super! To se morate zavedati." In prvi inženir se vrne v svoj laboratorij, sestavi ekipo in v naslednjih nekaj mesecih razvije idejo. Pripravljen sem staviti: tako je bilo v tistih dneh v celotnem podjetju. Večina projektov se je končala z ničemer in brez dobička; nekatere skupine so si podvajale delo. Toda nič od tega ni bilo pomembno; podjetje je imelo dovolj uspešnih projektov, da je spremenilo svet na bolje... Imela je veliko denarja in je dobesedno kipela od ustvarjalnih idej.

Nedolgo pred temi dogodki je Steve poskušal zapreti en Appleov projekt, ki je bil v zgodnji fazi izvajanja - po njegovem mnenju bi lahko tekmoval z računalnikom Lisa. Zdaj se je Steve vrnil k njemu, da bi izvedel, kako so stvari. V stavbi, ki jo vsi imenujejo "Texaco Tower" zaradi njene bližine bencinske črpalke Texaco, je našel peščico ljudi, ki so delali na projektu. Zavezani izdelavi preprostega in poceni računalnika za mainstream, so člani ekipe na projektu le nekaj mesecev, vendar so že ustvarili delujoč prototip. Nov računalnik je imel celo ime: po imitaciji imena podjetja se je novi stroj imenoval Macintosh. (Vodja ekipe, nekdanji profesor, sijajni znanstvenik Jeff Raskin je za to izbral ime svoje najljubše sorte jabolk. O tem je bila zgodba: Jeff naj bi želel uporabiti izvirno ime sorte jabolk ("McIntosh"), a je napisal beseda napačna, čeprav je pozneje vztrajal, da sem besedo namenoma napisal tako, da bi se izognil zmedi.)

Steve tega projekta ni želel več zapreti. In če ekipa Lisa ni želela poslušati njegovih "pridig" o novi vrsti računalniške tehnologije, je Steve v majhni skupini Macintosh razvijalcev našel podobno misleče ljudi, ki so bili odprti za dojemanje njegovih idej.

Ko je Applov soustanovitelj in predsednik upravnega odbora, poosebljenje visokotehnološke industrije, postal pogost obiskovalec projektne ekipe Macintosh, so se njeni člani odzvali na različne načine. Navdihnila sta jih Steveova obsedenost in strast, hkrati pa je, sodeč po tem, kar je eden od članov skupine zapisal v svojem zapisu, "v delo ekipe vnašal napetost, spletel spletke in povzročal težave." 3
Mladi J. Steve Jobs: Potovanje je nagrada. - Scott Foresman Trade, 1987.

Tako je: uspešni ljudje z lastno vizijo prihodnosti včasih nimajo komunikacijskih veščin in se ne obremenjujejo z vljudnostjo in taktnostjo.

Vendar ekipa ni imela izbire. Steve je le prevzel nadzor nad projektom in začel v ekipo dodajati nove ljudi, sklicati sestanke, definirati nove smeri dela. Glavna tema polemike med Stevom in vodjo ekipe Jeffom Raskinom je bilo vprašanje, kako natančno bo uporabnik dajal ukaze računalniku. Jeff je verjel, da je treba ukaze prenašati prek tipkovnice; Steve je vedel, da obstaja bolj progresiven način: premikanje kazalca s posebno nadzorno napravo. Ekipi za Macintosh je naročil, naj poišče boljši način za nadzor kazalca, na primer naročiti računalniku, naj odpre datoteko, ali prikaže seznam možnosti na zaslonu. Osnovni elementi rabe računalnika, ki jih uporabljamo zdaj - premikanje kazalca z miško, izbiranje z miškinim gumbom, vlečenje in spuščanje elementov slike z miško itd. - so se rodili iz idej, pridobljenih v PARC-u, ki jih je ekipa Macintosh napolnjen z vsebino in implementiran pod vplivom Steveove nenehne zavezanosti ustvarjanju izdelka z značilnostmi, kot so preprostost, eleganca oblikovanja in intuitivno delovanje.

Steve je želel, da bi poleg svojih službenih dolžnosti, zlasti v organizacijskih in poslovnih zadevah, nastopal tudi kot mentor in svetovalec. Zato mi je dal drugo vlogo - v projektni skupini Macintosh. Postati naj bi neuradni svetovalec, polnopravni član skupine, čeprav brez uradnega statusa. S Steveom sva se srečevala skoraj vsak dan in se sprehajala po Bandley Driveu. Z mano je razpravljal o novih idejah, želel je slišati mnenje druge osebe o vprašanjih, povezanih z zaposlenimi, projekti, marketingom in prodajo – ali karkoli. Veliko in dolgo smo se pogovarjali o tem, kako narediti skupino Mac zgled za celotno korporativno Ameriko.

Steve me je videl kot partnerja, ki mu bom pomagal izpolniti njegove sanje – uspešnega človeka z bogatimi poslovnimi izkušnjami v dveh vodilnih svetovnih tehnoloških podjetjih. Zdi se mi, da je v meni videl tudi osebo mirnega značaja, ki bi lahko postala protiutež sebi. Igral sem tudi vlogo mirotvorca. Steveov pomočnik Pat Sharp je včasih rekel: "Ko Jay stopi v pisarno, je Steve drugačen." Mislila je, da postaja mirnejši.

Lastnosti, ki jih je Steve videl v meni, dolgujem svoji nenavadni biografiji. Mojega očeta bi večina imenovala kmet, za našo družino pa je bil rančar. Ranč Ano Nuevo ("novo leto") je pokrival 400 hektarjev zemlje na obali okrožja Monterrey v severni Kaliforniji. Zemljišče se razteza na tri milje in pol vzdolž obale; imela je tudi dve dovolj veliki jezeri, da so lahko pluli z majhnimi jadrnicami. Te dežele je nekoč odkril oče Junipero Serra. Družina moje matere je bila ena prvih, ki je potovala na zahod s pokritimi vagoni in se naselila na tem območju v poznih 1800-ih, ko je Kalifornija postala država. (V teh dneh smo večino ranča Ano Nuevo prenesli na državo in vsako leto ga obišče na tisoče turistov, da bi videli tjulnje slonov.)

Eden od mojih prapra-pradedov, Frederick Steele, je živel v West Pointu v isti sobi kot Ulysses Simpson Grant in je bil njegova desna roka med državljansko vojno. Še vedno imam družinsko vrednost – dokument o podelitvi generalskega čina Fredericku Steelu, ki ga je podpisal Abraham Lincoln.

Žita in živina zahtevajo stalno človeško pozornost. Vsi družinski člani so vstajali vsak dan ob petih zjutraj, tudi ob vikendih, in očeta nisem videl, dokler niso vsi sedli k večerji ob šestih zvečer - starši, babica, dve sestri, včasih brat in njegova žena, in tudi vodja ranča.

Trdo delajo tudi kmečki otroci – šola, domače naloge, vsakodnevna opravila na kmetiji. Krave je treba molzti ob petih zjutraj in ob petih zvečer, ob delavnikih in ob koncih tedna, ko sije sonce in je tema, v megli in nevihtah. Ko si dovolj star, da voziš traktor, se je bolje naučiti, kako ga popravljati: če se traktor pokvari dvajset kilometrov od garaže, moraš iti zelo daleč po pomoč, razen če ga ne moreš popraviti sam (čeprav zdaj, seveda, zahvaljujoč mobilni komunikaciji, to ni tako in velik problem).

Takega življenja ne moremo imenovati lahko, a uči neodvisnosti. V takšnih razmerah se je nemogoče ukvarjati s čim, ne da bi pokazali iznajdljivost. Sam sem izdelal deske in celo zgradil dve jadrnici, ki sta zelo dobro plavali po vodi. Ko sem dopolnil petnajst let, je oče napovedal, da se bo naslednje leto osredotočil na svoje naloge v šolskem odboru in druge obveznosti v skupnosti, vodenje ranča pa prepustil meni. Še vedno ne vem, zakaj je mislil, da lahko to storim.

Sanjal sem, da bi naredil nekaj posebnega. Na velikem ranču je ena bogata letina vsakih pet let dovolj, da ostane na površini. Želel sem pridelati prav tako pridelek brez primere - toda kakšen pridelek? Kaj bi lahko posadil? Vse morate načrtovati šest mesecev vnaprej in uganiti, kakšna bo cena v sezoni žetve. V oči mi je padla presenetljivo zanimiva revija Kmečki almanah. Glede na vremenske napovedi za setveno sezono, objavljene v njej, in priporočila strokovnjakov za gojenje jagodičja v tej regiji sem se odločil za sajenje jagod in za to najel japonsko družino, ki je o tem pridelku vedela vse.

To leto je bilo za ranč in zame neverjetno donosno. Po mojem mnenju mi ​​je prav ta izkušnja pomagala pridobiti zaupanje vase, pa tudi občutek, da lahko dosežem več, kot se sam zdi mogoče.

Delo na kmetiji me je naučilo še nekaj pomembnega. Vsak ranč ima lahko svoje posebnosti, vendar ranč Ano Nuevo ni bil ena izmed kmetij, ki so organizirane po strogem hierarhičnem principu, na katerem si dolžan delati samo tisto, kar ti rečejo. V Ano Nuevo, če vidite, da gre kaj narobe, lahko to neposredno izjavite. Ta položaj je postal glavna značilnost mojega značaja, pod njegovim vplivom sem v prvi službi v poslovnem svetu, pri IBM-u, naredil dejanje, ki si ga, zdi se mi, ne bi upal vsak. Predsednik podjetja Tom Watson mlajši (sin prvega predsednika IBM-a) je pričal pred odborom ameriškega senata za zunanje odnose, ki je preiskoval vzroke za neuspeh v Vietnamu. Dejal je, da je bila težava logistika vojne.

Ko sem v časopisu prebral Watsonovo pričevanje, se mi je zdelo, da me je navada, da sem neposreden, ko gre kaj narobe, izoblikovala v letih na ranču, potisnila v akcijo. Sedel sem in napisal izčrpno pismo, v katerem sem rekel, da IBM dela isto napako. Napisal sem, da občudujem spoštovanje, ki ga podjetje ravna s svojimi zaposlenimi in pravnimi osebami, vendar menim, da sem zamudil veliko priložnost, ker sem ignoriral potrebo po zasedbi zasluženega mesta na trgu potrošniških dobrin.